---
title: "70% thay đổi thất bại: nguồn gốc con số này"
description: "Con số 70% thay đổi thất bại từ đâu ra? Lần theo Beer và Nohria, Hammer, Kotter, McKinsey và Hughes, rồi hỏi mẫu số và định nghĩa thất bại trước khi dùng."
url: "https://staging.khoi.co.uk/blog/70-phan-tram-thay-doi-that-bai"
lang: vi
author: "Lê Quốc Khôi"
date: 2026-11-03
updated: 2026-11-03
topics: ["Quản trị thay đổi"]
tags: ["Quản trị thay đổi", "Tỷ lệ thất bại của thay đổi", "Thuyết E và thuyết O", "Quản trị dựa trên bằng chứng"]
---

# 70% thay đổi thất bại: con số này từ đâu ra và nên dùng thế nào?

## Tóm tắt nhanh

- Câu "khoảng 70% sáng kiến thay đổi thất bại" nằm ở đoạn mở đầu bài của Beer và Nohria (Harvard Business Review, 2000) (Beer và Nohria, 2000, p. 133). Theo Hughes (2011), bài không dẫn bằng chứng thực nghiệm cho nó (Hughes, 2011, p. 453).
- Hughes xem lại năm lần xuất bản nêu tỷ lệ này, không tìm ra bằng chứng hợp lệ, đáng tin, và nói không thể xác định chắc nguồn gốc (Hughes, 2011, pp. 451, 460).
- Qua mỗi lần trích, nghĩa đổi: từ "ước tính không khoa học" rằng 50–70% tổ chức làm tái cấu trúc quy trình không đạt kết quả như dự định (Hughes, 2011, p. 452), thành "sự thật phũ phàng" về mọi sáng kiến.
- Hughes không nói thay đổi dễ thành công. Việc nên làm với con số: hỏi mẫu số và định nghĩa thất bại, không dùng nó làm lý do hay lời doạ.
- Tôi đọc toàn văn Hughes và By (2005); với Beer và Nohria chỉ đọc đoạn mở đầu, nên "bài không có bằng chứng" là kết luận của Hughes.

Giả sử một chủ xưởng in 25 người ở Cần Thơ nhận đề xuất tư vấn đưa phần mềm quản lý đơn hàng vào xưởng. Trang đầu ghi: "khoảng 70% sáng kiến thay đổi thất bại", kèm gói hỗ trợ 12 tuần. Con số đó đến từ đâu, và nên hỏi lại gì trước khi ký? Xưởng và đề xuất là ví dụ giả định; chuỗi trích dẫn bên dưới thì có thật.

## Con số "70% thay đổi thất bại" bắt đầu từ đâu?

Không ai chỉ ra được nguồn chắc chắn, kể cả người đã đi tìm. Mark Hughes (2011) xem lại năm lần xuất bản nêu tỷ lệ 70% và viết rằng không thể nói chắc nó bắt nguồn từ đâu (Hughes, 2011, p. 460).

Câu được trích nhiều nhất nằm ở đoạn mở đầu bài "Cracking the code of change" của Michael Beer và Nitin Nohria: "The brutal fact is that about 70% of all change initiatives fail", tạm dịch: sự thật phũ phàng là khoảng 70% sáng kiến thay đổi thất bại (Beer và Nohria, 2000, p. 133). Hughes ghi nhận tỷ lệ này thường được dẫn ngược về đúng câu đó, kể cả trong sách giáo khoa (Hughes, 2011, pp. 452, 455).

Lần sớm nhất trong năm lần Hughes xem lại hẹp hơn nhiều. Năm 1993, Hammer và Champy viết về reengineering (tái cấu trúc quy trình): "ước tính không khoa học" của họ là có tới 50–70% tổ chức làm reengineering không đạt kết quả đột phá như dự định (Hughes, 2011, p. 452). Hughes cho rằng ước tính này có thể là lý do người ta chọn đúng con số 70%, và gọi đó là khả năng, không phải kết luận (Hughes, 2011, p. 460).

## Beer và Nohria có đưa bằng chứng cho con số không?

Theo Hughes thì không. Bài không dẫn bằng chứng thực nghiệm nào cho câu "khoảng 70% sáng kiến thay đổi thất bại"; nền của nó là 40 năm kinh nghiệm nghiên cứu thay đổi doanh nghiệp của hai tác giả (Hughes, 2011, p. 453).

Hughes còn rà cuốn *Breaking the Code of Change* (2000), do hai tác giả chủ biên, để tìm thứ gì gần với bằng chứng. Ông thấy hai mảnh, đều không phải dữ liệu gốc (Hughes, 2011, p. 453):

- Pettigrew dẫn Bashein và cộng sự (1994) rằng khoảng 70% dự án tái cấu trúc quy trình không đạt kỳ vọng; con số đó dựa trên ước tính "không khoa học" của Hammer và Champy.
- Beer viết ở chương 21 rằng khoảng 70% chương trình TQM (total quality management) bị lãnh đạo cấp cao *cảm nhận* là chưa đạt mong đợi lúc khởi động. Chú thích cho câu này là suy đoán trước đó của chính ông về mức 75% (Spector và Beer, 1994).

## Ai trích ai, và mỗi lần trích nói gì?

Bảng gồm năm lần Hughes xem lại, cộng bài của By (2005) mà tôi đọc riêng. Cột giữa là lời gốc tạm dịch, cột cuối là bằng chứng đi kèm theo Hughes (với By thì theo tôi).

| Năm và nguồn | Câu gốc (tạm dịch) | Bằng chứng đi kèm |
|:--|:--|:--|
| 1993, Hammer và Champy, sách về reengineering | Có tới 50–70% tổ chức làm reengineering không đạt kết quả đột phá như dự định | Tự gọi là "ước tính không khoa học" (Hughes, 2011, p. 452) |
| 2000, Beer và Nohria, Harvard Business Review | Khoảng 70% mọi sáng kiến thay đổi thất bại | Không dẫn bằng chứng thực nghiệm (Hughes, 2011, p. 453) |
| 2005, By, Journal of Change Management | Khoảng 70% mọi chương trình thay đổi thất bại, dẫn Balogun và Hope Hailey (2004) | Không kèm số liệu gốc trong bài (By, 2005, p. 370) |
| 2008, Kotter, *A Sense of Urgency* | Từ nhiều năm nghiên cứu, ước tính hơn 70% thay đổi cần thiết không được khởi động, không hoàn tất, hoặc xong muộn, vượt ngân sách, thiếu kỳ vọng | Hughes: mơ hồ hơn nhiều so với "70% sáng kiến thất bại" (Hughes, 2011, p. 454) |
| 2008, Bain (Senturia và cộng sự) | Qua mỗi khảo sát, 70% sáng kiến thay đổi vẫn thất bại | Không dẫn nghiên cứu; truy ngược chỉ tới một bài năm 2002 dẫn lại Beer và Nohria (Hughes, 2011, p. 454) |
| 2009, McKinsey (Keller và Aiken) | Chỉ 30% giám đốc được hỏi coi chương trình thay đổi của mình là hoàn toàn hoặc chủ yếu thành công | Dẫn khảo sát 1.546 giám đốc (Hughes, 2011, pp. 454–455) |

## Qua mỗi lần trích, con số đổi nghĩa thế nào?

Nó phình ra: từ ước tính về một phương pháp cụ thể thành "sự thật phũ phàng" về mọi sáng kiến.

Người trong cuộc đã tự cải chính. Năm 1995, Hammer cùng Stanton viết rằng ước tính 50–70% là một quan sát mô tả đơn giản bị hiểu sai rồi bóp méo thành phát biểu chuẩn tắc, và nói thẳng: "There is no inherent success or failure rate for reengineering", tức không có tỷ lệ thành công hay thất bại cố hữu nào của reengineering (Hughes, 2011, pp. 452–453).

Kotter gộp ba tình huống khác nhau vào một con số (Hughes, 2011, p. 454). Bài năm 1995 của ông, theo tóm tắt trên Harvard Business Review, không nêu tỷ lệ thất bại: ông kể đã theo dõi hơn 100 công ty tự đổi mình, vài nơi rất thành công, vài nơi thất bại hẳn, đa số nằm giữa và nghiêng về phía thấp (Kotter, 1995). Hughes lưu ý ông không khẳng định chỉ 30% chương trình thay đổi thành công (Hughes, 2011, pp. 454–455).

Trường hợp McKinsey cho thấy rõ nhất vai trò của định nghĩa. Hughes đối chiếu với báo cáo gốc năm 2006, mục có tiêu đề "Success is the norm" (thành công là chuyện thường): 38% nói chuyển đổi hoàn toàn hoặc chủ yếu thành công về cải thiện kết quả hoạt động, 30% nói vậy về sức khoẻ tổ chức; khoảng một phần ba nói "phần nào" thành công ở cả hai tiêu chí, và khoảng một trong mười nói hoàn toàn hoặc chủ yếu thất bại (Hughes, 2011, p. 455). Vậy 30% khớp với một tiêu chí, còn nhóm nói thất bại chỉ khoảng một phần mười, không phải 70%.

## Hughes kết luận gì, và kết luận đó không nói gì?

Câu chuyện 70% có thật trong giới quản trị, nhưng theo Hughes không có bằng chứng hợp lệ và đáng tin cho nó (Hughes, 2011, p. 451). Ông đi xa hơn: bất kỳ tỷ lệ thất bại cố hữu nào cũng khó đứng vững, vì thay đổi mơ hồ, phụ thuộc bối cảnh, bị đánh giá khác nhau, trải qua thời gian và khó đo (Hughes, 2011, pp. 451, 461).

Ông không nói phần lớn thay đổi thành công, và không đưa con số thay thế.

Bài của By cùng tạp chí là ví dụ chạy ngược chiều. By dẫn Balogun và Hope Hailey để nêu tỷ lệ thất bại khoảng 70%, rồi gợi ý rằng tỷ lệ kém đó cho thấy ngành thiếu một khung triển khai thay đổi hợp lệ (By, 2005, p. 370). Phần khuyến nghị lại đề nghị thiết kế phương pháp đo tỷ lệ thành công của các sáng kiến thay đổi (By, 2005, p. 378). Theo cách đọc của tôi: con số được dùng làm tiền đề, rồi bài mới đề nghị xây phương pháp đo nó.

## Quản lý nên làm gì khi gặp con số này?

Đừng dùng nó làm lý do xin ngân sách hay lời doạ nhân viên, và cũng đừng bác nó chỉ vì thiếu nguồn. Hãy hỏi năm câu, rút từ những chỗ chuỗi trích dẫn ở trên bị gãy.

1. 70% của tập nào? Bao nhiêu sáng kiến, ngành nào, năm nào. Bản của Bain không dẫn nghiên cứu nào; con số 30% của McKinsey chỉ là một tiêu chí trong khảo sát 1.546 giám đốc.
2. "Thất bại" nghĩa là gì? Không đạt mục tiêu ban đầu, xong muộn, vượt ngân sách, hay không bền. Kotter gộp ba tình huống vào một con số.
3. Ai phán xét? Cảm nhận của lãnh đạo cấp cao, ý kiến người thực hiện, hay số liệu tài chính. Con số TQM của Beer là cảm nhận của lãnh đạo.
4. Đo vào lúc nào? Sau sáu tháng và sau năm năm có thể cho hai kết luận khác nhau; thời gian là một trong năm lý do của Hughes.
5. Chuỗi dẫn có chạm tới dữ liệu gốc không? Nếu đi ngược hết mà chỉ gặp một "ước tính" hoặc một câu mở đầu, đó là ý kiến, không phải thống kê.

Với xưởng in giả định, một email hỏi năm câu này đủ để biết bên tư vấn có số liệu hay chỉ có một slide. Cách làm hợp nếu bạn muốn mua một kết quả cụ thể. Không hợp nếu bạn lấy "không ai biết tỷ lệ thật" làm cớ trì hoãn: thiếu thống kê chắc không có nghĩa thay đổi nào cũng dễ.

Nếu thay đổi đã chốt mà nhân viên chưa dùng, [bốn lý thuyết giải thích kháng cự](https://staging.khoi.co.uk/blog/bon-ly-thuyet-khang-cu-thay-doi) và [mười lý do của Kanter](https://staging.khoi.co.uk/blog/muoi-ly-do-khang-cu-kanter) giúp chẩn đoán từng trường hợp.

## Đào sâu: tôi đã đọc gì, và phân tích của Hughes có giới hạn nào?

Tôi đọc toàn văn bài của Hughes (2011) qua một bản sao không chính thức của bài đăng trong *Journal of Change Management*, trang theo đánh số của tạp chí; và toàn văn bài của By (2005) qua một bản PDF của bài in, lấy từ kho lưu trữ web. Với Beer và Nohria, tôi chỉ đọc đoạn mở đầu trên trang Harvard Business Review; mọi điều về phần còn lại, kể cả "không có bằng chứng", là lời Hughes. Với Kotter (1995), tôi chỉ đọc tóm tắt và đoạn đầu. Các câu từ Hammer và Champy, Kotter 2008, Bain, McKinsey và chương sách của Beer là lời Hughes trích, tôi tạm dịch; tôi chưa đọc các nguồn đó.

Giới hạn thứ nhất: Hughes xem năm lần xuất bản mà ông gọi là nổi bật, không phải mọi lần con số xuất hiện (Hughes, 2011, p. 452). Giới hạn thứ hai: ông cho rằng nhà tư vấn có thể cố ý đẩy con số, nhưng dùng chữ "may have" nên đó là suy đoán (Hughes, 2011, p. 455).

Hughes nhận xét các tình huống trong bài của Beer và Nohria "có tính thông tin" dù thiếu bằng chứng cho con số: họ coi Scott Paper và Champion International là gần như hai dạng thuần của hai kiểu, ASDA (Anh) là minh hoạ cho việc kết hợp cả hai (Hughes, 2011, p. 453); xem [ASDA và Scott Paper](https://staging.khoi.co.uk/case/asda-scott-paper-theory-eo).

> **Hình:** [Thuyết E và thuyết O của thay đổi (Beer và Nohria)](https://staging.khoi.co.uk/framework/theory-e-theory-o) Thuyết E và thuyết O của thay đổi (Beer và Nohria, 2000; vẽ lại từ framework trong thư viện).

Chi tiết khung: [Thuyết E và thuyết O của thay đổi (Beer và Nohria)](https://staging.khoi.co.uk/framework/theory-e-theory-o).

## Câu hỏi thường gặp

### Vì sao một con số thiếu bằng chứng vẫn sống dai?

Hughes (2011) nói cũng khó xác định vì sao nó tồn tại lâu. Ông chỉ ra rằng nêu con số này cho giới học thuật một lý do để nghiên cứu, cho tư vấn một lý do để bán dịch vụ, và cho người quản lý thay đổi sự chính danh cho công việc của mình. Ông dẫn thêm Beer, người từng nhắc thoáng qua một "unconscious collusion" (sự đồng loã vô thức) giữa học giả, tư vấn và quản lý.

### Nếu buộc phải nhắc đến con số 70% thì nên ghi thế nào?

Ghi nguồn gần nhất và tình trạng bằng chứng, ví dụ: ước tính lặp lại từ Beer và Nohria (2000), chưa có dữ liệu gốc theo Hughes (2011). Cách ghi này cho người nghe biết đây là một ý kiến được trích nhiều, không phải kết quả đo. Đừng đặt nó ở trang đầu như một căn cứ.

### Vậy làm sao biết dự án thay đổi của mình đang đi đúng?

Một trung bình chung không trả lời được câu đó, vì Hughes lập luận kết quả phụ thuộc bối cảnh từng tổ chức. Cách đơn giản hơn là viết trước khi bắt đầu ba dòng: chỉ số nào cho thấy thành công, đo ở mốc nào, ai là người phán xét. Đây là gợi ý của tôi, không phải kết luận của nguồn nào.

### Nếu 70% là chuyện thổi phồng thì có nên bỏ quản trị thay đổi?

Không. Hughes nhắm vào thống kê, không nhắm vào việc quản lý thay đổi. Ông viết rằng nghiên cứu trong ba mươi năm qua đã làm sâu thêm hiểu biết về độ phức tạp của thay đổi, và tiến bộ đó đã đi vào cả lý thuyết lẫn thực hành.

## Tài liệu tham khảo

- Beer, M. and Nohria, N. (2000) *Cracking the code of change*. Harvard Business Review. Available at: https://hbr.org/2000/05/cracking-the-code-of-change (Accessed: 2026-11-01).
- By, R.T. (2005) ‘Organisational change management: a critical review’, *Journal of Change Management*, 5(4), pp. 369–380. https://doi.org/10.1080/14697010500359250
- Hughes, M. (2011) ‘Do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail?’, *Journal of Change Management*, 11(4), pp. 451–464. https://doi.org/10.1080/14697017.2011.630506
- Kotter, J.P. (1995) *Leading change: why transformation efforts fail*. Harvard Business Review. Available at: https://hbr.org/1995/03/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2 (Accessed: 2026-11-01).

---

Bản HTML chuẩn: https://staging.khoi.co.uk/blog/70-phan-tram-thay-doi-that-bai