---
title: "Kháng cự thay đổi: 4 lý thuyết và cách chẩn đoán"
description: "Nhân viên không dùng hệ thống mới? Bốn lý thuyết giúp chọn giữa cho chọn, thiết kế lại, thoả thuận lại hay sàng lọc, kèm bảng chẩn đoán cho quản lý."
url: "https://staging.khoi.co.uk/blog/bon-ly-thuyet-khang-cu-thay-doi"
lang: vi
author: "Lê Quốc Khôi"
date: 2026-11-02
updated: 2026-11-02
topics: ["Quản trị thay đổi"]
tags: ["Quản trị thay đổi", "Kháng cự thay đổi", "Hợp đồng tâm lý", "Hành vi tổ chức"]
---

# Kháng cự không phải kẻ thù: bốn lý thuyết giải thích vì sao nhân viên phản đối

## Tóm tắt nhanh

- Một hành vi bên ngoài, như không dùng hệ thống mới, có thể đến từ bốn nguyên nhân: bất hoà nhận thức (Festinger, 1957), độ sâu can thiệp (Harrison, 1970), hợp đồng tâm lý bị vi phạm (Rousseau, 1989) và khuynh hướng cá nhân (Oreg, 2003).
- Mỗi nguyên nhân dẫn tới một việc làm trước khác nhau: cho quyền chọn, lôi kéo tham gia sâu hơn, giữ và nói rõ cam kết, hoặc không coi tính cách là định mệnh.
- Dent và Goldberg (1999) cho rằng "kháng cự thay đổi" vốn là khái niệm về hệ thống, rồi bị cá nhân hoá thành chuyện nhân viên đối đầu quản lý (Dent và Goldberg, 1999).
- Công ty 40 người trong bài là ví dụ giả định, không có số liệu thật. Bảng chẩn đoán cho ra giả thuyết cần hỏi lại, không cho ra kết luận.

Giả sử một công ty phân phối thực phẩm khô 40 người ở miền Tây vừa thay sổ ghi đơn bằng một công cụ nhập đơn hàng mới. Ba tuần sau, chủ công ty thấy trên hệ thống thiếu nhiều đơn mà kho vẫn xuất hàng. Nhân viên gật đầu trong cuộc họp, nhưng cuốn sổ vẫn nằm trên bàn. Nên thuyết phục thêm, sửa công cụ, thoả thuận lại cách làm việc, hay tìm người dễ thích nghi hơn? [Bốn lý thuyết giải thích kháng cự thay đổi](https://staging.khoi.co.uk/framework/four-theories-of-resistance) cho bốn cách đọc khác nhau về cùng một hành vi.

## Khi nhân viên không dùng hệ thống mới, nên chẩn đoán trước hay hành động trước?

Nên chẩn đoán trước. Cùng một hành vi bên ngoài có thể đến từ bốn nguyên nhân, và đoán sai thì dùng nhầm thuốc: thuyết phục người đang thấy lời hứa bị phá, hoặc đào tạo thêm cho người đang lo mất quyền với tệp khách hàng của mình.

## Bốn lý thuyết giải thích kháng cự khác nhau ở chỗ nào?

Chúng khác nhau ở chỗ tìm nguyên nhân: trong niềm tin, trong độ sâu của thay đổi, trong lời hứa hai bên, hoặc trong tính cách.

> **Hình:** [Bốn lý thuyết giải thích kháng cự thay đổi](https://staging.khoi.co.uk/framework/four-theories-of-resistance) Bốn lý thuyết giải thích kháng cự thay đổi (vẽ lại theo Festinger, 1957; Harrison, 1970; Rousseau, 1989; Oreg, 2003).

[Bất hoà nhận thức](https://staging.khoi.co.uk/thuat-ngu#cognitive-dissonance): khoảng cách giữa điều người ta tin và điều họ làm gây căng thẳng, và người ta xoá khoảng cách bằng cách đổi hành động hoặc hợp lý hoá niềm tin (Festinger, 1957). Theo framework, niềm tin chỉ đổi thật khi họ có quyền chọn.

[Độ sâu can thiệp](https://staging.khoi.co.uk/thuat-ngu#depth-of-intervention): Harrison đo độ sâu bằng mức một vấn đề mang giá trị, chứa cảm xúc và gắn với cảm nhận về bản thân của người trong cuộc (Harrison, 1970). Framework suy ra: thay đổi càng chạm vào những thứ đó, kháng cự tiềm tàng càng cao.

[Hợp đồng tâm lý](https://staging.khoi.co.uk/thuat-ngu#psychological-contract): Rousseau mô tả đó là niềm tin của từng cá nhân về nghĩa vụ qua lại giữa mình và tổ chức, và bàn đến việc vi phạm loại hợp đồng này (Rousseau, 1989). Framework hiểu đó là kỳ vọng ngầm hai chiều về công sức, an toàn việc làm, đối xử công bằng; khi một bên thấy bị vi phạm, kháng cự xuất hiện.

[Khuynh hướng kháng cự cá nhân](https://staging.khoi.co.uk/thuat-ngu#dispositional-resistance): thiên hướng riêng của mỗi người ảnh hưởng đến cách họ phản ứng. Thang đo của Oreg tách thiên hướng này thành bốn yếu tố: ưa thói quen, phản ứng cảm xúc trước thay đổi bị áp đặt, cứng nhắc nhận thức và nhìn ngắn hạn (Oreg, 2003). Framework dặn thiên hướng không quyết định hành vi ở từng sáng kiến cụ thể, nên không coi nó là định mệnh.

## Trong ví dụ công ty 40 người, mỗi hành vi gợi ý lý thuyết nào?

Bảng dưới là ví dụ giả định, không lấy từ doanh nghiệp thật.

| Hành vi quan sát được (giả định) | Lý thuyết gợi ý | Việc làm trước |
|---|---|---|
| Nhân viên nhập đơn nói công cụ "ổn", gật đầu trong họp, nhưng vẫn ghi sổ tay và nhập bù sau hoặc bỏ | Bất hoà nhận thức: một cách giải toả là hợp lý hoá niềm tin ("công cụ chưa chín") | Cho họ chọn nhóm nào chuyển trước, nhập theo cách nào. Ngừng bắt cả công ty đổi cùng ngày |
| Nhân viên bán hàng lâu năm không đưa danh sách khách vào hệ thống: "khách này của tôi" | Độ sâu can thiệp: thay đổi chạm vào cảm giác sở hữu quan hệ khách | Hỏi xem hệ thống có cần chạm sâu đến vậy không. Nếu cần, cho họ cùng thiết kế quyền xem dữ liệu |
| Nhân viên nói "hồi đầu bảo chỉ nhập một lần, giờ phải nhập hai chỗ", hoặc lo số lượt nhập dùng để chấm điểm | Hợp đồng tâm lý: điều đã hứa hoặc hiểu ngầm bị phá | Liệt kê điều công ty đã nói, nói rõ điều giữ và điều đổi, rồi thoả thuận lại |
| Một hai người phàn nàn về mọi thay đổi, kể cả những lần trước, trong khi người cùng vị trí dùng ngay | Khuynh hướng cá nhân: mới là giả thuyết | Xem lại các lần đổi trước, hỗ trợ từng bước, không gán nhãn |
| Nhân viên chỉ ra màn hình bắt gõ quá nhiều trường cho một đơn lẻ | Có thể là phản hồi đúng về công cụ, không phải kháng cự | Sửa công cụ, rồi xem hành vi có đổi không |

Dòng cuối không thuộc lý thuyết nào trong bốn, và đó là chủ ý.

## Cho quyền chọn, thiết kế lại, thoả thuận lại hay sàng lọc: nên thử cách nào trước?

Thử cách rẻ nhất mà còn khớp với chẩn đoán, thường là một câu hỏi, không phải một khoá đào tạo.

Cho quyền chọn hợp khi hành vi lệch với điều người ta nói tin và công ty còn chỗ cho nhiều cách làm. Không hợp khi hệ thống bắt mọi người dùng đúng một cách.

Thiết kế lại cùng người trong cuộc, tức chọn độ sâu, hợp khi thay đổi chạm vào thứ người ta coi là của mình. Harrison đưa hai tiêu chí: can thiệp không sâu hơn mức cần để có giải pháp bền, và không sâu hơn mức mà năng lượng cùng nguồn lực của bên được tư vấn cam kết được (Harrison, 1970). Không hợp khi thành cớ để họp thêm.

Thoả thuận lại hợp khi người ta nêu được một lời hứa cụ thể đã bị phá hoặc đổi, và công ty dám nói thật điều nào giữ, điều nào không.

Sàng lọc có nhiều giới hạn nhất. Theo Oreg, thang đo giải thích thành phần khác biệt cá nhân trong kháng cự (Oreg, 2003). Nó hợp để hiểu vì sao hai người cùng vị trí phản ứng khác nhau, không hợp làm bộ lọc duy nhất khi hành vi lệch vì công cụ hoặc lời hứa: loại người không chữa được nguyên nhân.

Với công ty 40 người, có thể thử bốn bước:

1. Ghi hành vi nhìn thấy được, như "ghi sổ tay song song", và bỏ các nhãn như "lười" hay "bảo thủ".
2. Hỏi vài người ở các vị trí khác nhau một câu mở: "Công cụ này đang làm khó điều gì cho anh chị?"
3. Xếp câu trả lời vào bảng trên và đổi đúng một thứ ở nhóm xuất hiện nhiều nhất.
4. Nếu hành vi không đổi, đừng tăng liều: thử giả thuyết khác.

## "Kháng cự" có thật sự là lỗi của nhân viên không?

Chưa chắc. Phê bình của Dent và Goldberg nhắm vào chính khái niệm "kháng cự", không riêng lý thuyết nào trong bốn (bài của họ ra trước thang đo của Oreg bốn năm). Họ lập luận rằng "kháng cự thay đổi" là một mô hình tư duy được chấp nhận rộng rãi ở mọi cấp trong tổ chức, và nó cản trở việc triển khai thay đổi (Dent và Goldberg, 1999). Theo bài, Lewin đưa thuật ngữ vào như một khái niệm về hệ thống; thuật ngữ được mang đi còn bối cảnh bị bỏ lại, nên vấn đề dần được hiểu như chuyện tâm lý, nhân viên đối đầu quản lý (Dent và Goldberg, 1999).

Đọc cho công bằng: tóm tắt của bài không nói sẽ không có ai phản đối, mà nói rằng chấp nhận mô hình này làm rối việc hiểu động lực của thay đổi (Dent và Goldberg, 1999). Điều này khớp với dòng cuối của bảng: nếu nhân viên chỉ ra một lỗi thật của công cụ mà quản lý ghi là "kháng cự", nhãn đã che mất thông tin.

Ví dụ giả định: công ty thưởng nhân viên bán hàng theo doanh số tháng, và nhập liệu ngốn đúng khung giờ gọi khách. Khi đó nhân viên đang làm đúng điều hệ thống thưởng. Đây là ý của [kháng cự như sản phẩm của hệ thống](https://staging.khoi.co.uk/thuat-ngu#resistance-as-system-product): kháng cự phát sinh từ các mục tiêu mâu thuẫn trong tổ chức, không chỉ từ người. Thuyết phục thêm không gỡ được mâu thuẫn đó, chỉ đổi cách thưởng hoặc quy trình mới gỡ được.

Nên dùng bốn lý thuyết như bốn câu hỏi để hỏi người khác, không như bốn nhãn để dán lên họ. Cách dùng đó hợp nếu bạn sẵn sàng nghe và sửa công cụ khi cần, không hợp nếu bạn đã kết luận về từng người trước khi hỏi.

## Đào sâu: bốn lý thuyết đến từ đâu và giới hạn của chúng là gì?

Bốn nguồn đến từ bốn câu hỏi nghiên cứu khác nhau, trải trên hơn bốn mươi năm: một cuốn sách về bất hoà nhận thức (Festinger, 1957), một bài về độ sâu can thiệp tổ chức (Harrison, 1970), một bài về hợp đồng tâm lý (Rousseau, 1989), một bài xây thang đo khác biệt cá nhân (Oreg, 2003).

Bài của Harrison có cấu trúc rõ nhất để đào sâu. Ông xếp các chiến lược can thiệp theo độ sâu tăng dần: phân tích vận hành, quản lý theo mục tiêu, Managerial Grid, nhóm T (T-group) và trị liệu nhóm nhiệm vụ. Càng sâu thì chi phí và rủi ro gây hậu quả ngoài ý muốn cho từng người càng lớn, và càng phụ thuộc vào năng lực đặc biệt của người dẫn dắt (Harrison, 1970).

Giới hạn thứ nhất: theo tóm tắt, Harrison viết cho người tư vấn chọn phương pháp can thiệp, và Rousseau mô tả sự hình thành, duy trì, vi phạm của hợp đồng; tóm tắt của cả hai không nhắc kháng cự. Nối chúng với kháng cự, hay dùng độ sâu để đọc phản ứng với hệ thống nhập đơn, là suy rộng của framework.

Giới hạn thứ hai: cả bốn lý thuyết nằm ở cấp cá nhân. Chúng nói ít về cấu trúc, thưởng phạt và mục tiêu mâu thuẫn trong hệ thống, đúng hướng Dent và Goldberg muốn kéo sự chú ý về khi coi kháng cự là khái niệm về hệ thống (Dent và Goldberg, 1999).

Nếu cần thêm một danh mục lý do phản đối thay đổi, xem [Mười lý do mọi người kháng cự thay đổi](https://staging.khoi.co.uk/framework/kanter-ten-resistors).

## Câu hỏi thường gặp

### Kháng cự thay đổi là gì, và ai đặt ra thuật ngữ này?

Trong quản trị, đó là cách gọi chung cho việc người trong tổ chức phản đối hoặc né một thay đổi. Theo Dent và Goldberg (1999), Kurt Lewin đưa thuật ngữ vào như một khái niệm về hệ thống, tác động lên quản lý và nhân viên như nhau. Về sau nó mới bị hiểu thành chuyện tâm lý của riêng nhân viên.

### Bất hoà nhận thức là gì, và liên quan gì đến chuyện nhân viên không chịu dùng công cụ mới?

Đó là trạng thái căng thẳng khi điều một người tin và điều họ làm mâu thuẫn nhau, theo Leon Festinger (1957). Người trong cuộc có hai lối thoát: đổi hành động, hoặc hợp lý hoá niềm tin cho khớp với hành động. Với công cụ mới, lối thứ hai nghe như "hệ thống này chưa chín".

### Có nên dùng bài đo tính cách để tuyển người dễ thích nghi với thay đổi?

Oreg (2003) thiết kế thang đo để đo thiên hướng chống lại thay đổi của từng người, và báo cáo rằng nó giúp dự đoán phản ứng với những thay đổi cụ thể. Dùng nó làm bộ lọc duy nhất dễ chữa nhầm bệnh khi nguyên nhân nằm ở công cụ, ở thưởng phạt hoặc ở lời hứa chưa giữ.

### Có nên bỏ hẳn từ "kháng cự" trong công ty?

Dent và Goldberg đề nghị bỏ thuật ngữ này cùng mô hình đi kèm. Cách làm dễ áp dụng hơn là thay nhãn bằng mô tả: ai làm gì, ở bước nào, nói lý do gì. Mô tả cụ thể cho phép kiểm chứng, còn nhãn thì chỉ cho phép kết luận.

## Tài liệu tham khảo

- Dent, E.B. and Goldberg, S.G. (1999) ‘Challenging 'resistance to change'’, *The Journal of Applied Behavioral Science*, 35(1), pp. 25–41. https://doi.org/10.1177/0021886399351003
- Festinger, L. (1957) *A Theory of Cognitive Dissonance*. Stanford, CA: Stanford University Press. https://doi.org/10.1515/9781503620766
- Harrison, R. (1970) ‘Choosing the depth of organizational intervention’, *The Journal of Applied Behavioral Science*, 6(2), pp. 181–202. https://doi.org/10.1177/002188637000600204
- Oreg, S. (2003) ‘Resistance to change: developing an individual differences measure’, *Journal of Applied Psychology*, 88(4), pp. 680–693. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.4.680
- Rousseau, D.M. (1989) ‘Psychological and implied contracts in organizations’, *Employee Responsibilities and Rights Journal*, 2(2), pp. 121–139. https://doi.org/10.1007/BF01384942

---

Bản HTML chuẩn: https://staging.khoi.co.uk/blog/bon-ly-thuyet-khang-cu-thay-doi