---
title: "Năm lực lượng Porter: ví dụ chấm điểm ngành giày thể thao"
description: "Cách chấm năm lực lượng của Porter qua ví dụ giả định về một thương hiệu giày thể thao Việt. Điểm số chỉ để minh hoạ, không phải số liệu thị trường."
url: "https://staging.khoi.co.uk/blog/five-forces-vietnam-sneaker-market"
lang: vi
author: "Lê Quốc Khôi"
date: 2026-11-02
updated: 2026-11-02
topics: ["Chiến lược & lãnh đạo"]
---

# Năm lực lượng cạnh tranh của Porter: ví dụ chấm điểm cho thương hiệu giày thể thao Việt

## Tóm tắt nhanh

- Năm lực lượng của Porter đo mức hấp dẫn lâu dài của một ngành, không đo một doanh nghiệp. Mỗi lực cần một câu hỏi riêng và một mức chấm có lý do (Porter, 2008).
- Trong ví dụ giả định này, người mua và đối thủ hiện có chấm cao nhất, nhà cung cấp thấp nhất. Mọi mức chấm đều là giả định của ví dụ, không có số liệu thị trường đứng sau.
- Dùng bảng chấm để chọn nước đi làm yếu lực đang chấm cao, hoặc tìm một vị trí trong ngành nơi các lực yếu hơn (Porter, 2008).
- Khi làm thật, mỗi mức chấm cần một nguồn có ngày, và số liệu riêng của một công ty không chứng minh được một lực của ngành.

Giả sử một thương hiệu giày thể thao Việt chuẩn bị ra mẫu mới. Nên đặt cược vào giá, vào thiết kế, hay vào kênh bán? Câu trả lời phụ thuộc vào việc sức ép trong ngành đến từ đâu, và [Năm lực lượng cạnh tranh](https://staging.khoi.co.uk/framework/porter-five-forces) là công cụ để tách từng nguồn sức ép ra khỏi nhau.

## Năm lực lượng dùng để làm gì?

Mô hình trả lời một câu hỏi hẹp: ngành này giữ lại được bao nhiêu lợi nhuận cho doanh nghiệp trung bình, và lực nào đang lấy phần lợi nhuận đó đi (Porter, 2008). Nó mô tả cấu trúc ngành. Vì vậy số liệu riêng của một công ty không dùng được để chứng minh một lực của ngành.

> **Hình:** [Năm lực lượng cạnh tranh](https://staging.khoi.co.uk/framework/porter-five-forces) Sơ đồ năm lực lượng (vẽ lại từ Porter, 2008).

## Năm lực lượng chấm thế nào cho một thương hiệu giày thể thao Việt?

Trong ví dụ này, người mua và đối thủ hiện có chấm cao nhất, nhà cung cấp thấp nhất. Các mức thấp, trung bình, cao và lý do đi kèm là giả định để minh hoạ cách làm, không có số liệu thị trường đứng sau. Khi làm thật, mỗi lý do cần một nguồn có ngày.

> **Hình:** (hub) Mức chấm giả định, chỉ để minh hoạ cách dùng.

```json
{
  "type": "hub",
  "core": { "title": "Giày thể thao Việt Nam", "level": "mid" },
  "nodes": [
    { "key": "rivalry", "title": "Đối thủ hiện có: thương hiệu quốc tế và nội địa cùng bán một tầm giá", "level": "high" },
    { "key": "entrants", "title": "Người mới gia nhập: nhiều xưởng gia công, ít thương hiệu có kênh riêng", "level": "mid" },
    { "key": "substitutes", "title": "Sản phẩm thay thế: giày hàng hiệu cũ, giày không nhãn", "level": "mid" },
    { "key": "buyers", "title": "Người mua: sàn thương mại điện tử và chuỗi bán lẻ ép giá, so sánh giá ngay trên điện thoại", "level": "high" },
    { "key": "suppliers", "title": "Nhà cung cấp: vật liệu và gia công có nhiều nơi thay thế", "level": "low" }
  ]
}
```

Nếu các giả định trên đúng, kênh bán quyết định biên lợi nhuận của một thương hiệu nhỏ, và thiết kế đẹp mà không có kênh riêng vẫn bị ép giá.

## Dùng bảng chấm vào việc gì?

Đọc bảng như một danh sách việc cần làm: lực nào chấm cao thì chọn nước đi làm yếu lực đó. Porter coi chiến lược là xây thế phòng thủ trước các lực cạnh tranh, hoặc tìm một vị trí trong ngành nơi các lực yếu hơn (Porter, 2008). Trong ví dụ này, người mua mạnh thì bán trực tiếp và xây tập khách quen. Đối thủ dày thì tránh cạnh tranh về giá ở tầm giá đông nhất.

## Đào sâu: mô hình từ đâu ra và Porter bổ sung gì sau này?

Porter công bố mô hình lần đầu trên Harvard Business Review năm 1979 (Porter, 1979), rồi phát triển trong cuốn sách năm 1980 về phân tích ngành và đối thủ (Porter, 1980). Bài năm 2008 khẳng định lại mô hình và mở rộng nó (Porter, 2008). Bài giải thích vì sao một ngành tăng trưởng nhanh chưa chắc sinh lời, vì sao loại bỏ đối thủ bằng sáp nhập có thể làm giảm tiềm năng lợi nhuận của cả ngành, chính sách của chính phủ làm đổi sức mạnh tương đối của các lực ra sao, và cách dùng năm lực để hiểu sản phẩm bổ trợ (Porter, 2008).

## Tài liệu tham khảo

- Porter, M.E. (1979) ‘How competitive forces shape strategy’, *Harvard Business Review*, 57(2), pp. 137–145. Available at: https://hbr.org/1979/03/how-competitive-forces-shape-strategy.
- Porter, M.E. (1980) *Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors*. New York: Free Press.
- Porter, M.E. (2008) ‘The five competitive forces that shape strategy’, *Harvard Business Review*, 86(1), pp. 78–93. Available at: https://hbr.org/2008/01/the-five-competitive-forces-that-shape-strategy.

---

Bản HTML chuẩn: https://staging.khoi.co.uk/blog/five-forces-vietnam-sneaker-market