---
title: "Tám bước Kotter cho công ty nhỏ: giữ gì, bỏ gì"
description: "Tám bước thay đổi của Kotter áp vào xưởng 20 người: bước nào rút gọn, bước nào giữ nguyên. Kèm điều Pollack và Pollack thấy khi dùng ở tổ chức lớn."
url: "https://staging.khoi.co.uk/blog/kotter-cong-ty-hai-muoi-nguoi"
lang: vi
author: "Lê Quốc Khôi"
date: 2026-11-03
updated: 2026-11-03
topics: ["Quản trị thay đổi"]
tags: ["John Kotter", "Quản trị thay đổi", "Doanh nghiệp nhỏ", "Liên minh dẫn dắt"]
---

# Kotter ở công ty 20 người: tám bước còn dùng được bao nhiêu?

## Tóm tắt nhanh

- Kotter (1995) rút bài học từ việc theo dõi hơn 100 công ty đang tự làm mới mình: thay đổi đi qua nhiều giai đoạn và thường mất lâu, bỏ bước chỉ tạo ảo giác về tốc độ, và một sai lầm nặng ở bất kỳ giai đoạn nào có thể phá hỏng cả tiến trình (Kotter, 1995).
- Nghiên cứu ứng dụng duy nhất trong các nguồn tôi đọc là của Pollack và Pollack (2015), tại một tổ chức tài chính bảo hiểm của Úc có hơn 10.000 nhân viên: tám bước mô tả đúng ở cấp từng nhóm, nhưng phải chạy nhiều vòng song song và có nhiều liên minh (Pollack và Pollack, 2015).
- Bằng chứng ủng hộ tám bước phần lớn do chính Kotter tổng hợp, theo một tổng quan mà Pollack và Pollack dẫn (Pollack và Pollack, 2015).
- Áp vào xưởng 20 người: giữ cả tám câu hỏi, rút hình thức; liên minh dẫn dắt thành ba đến bốn người có quyền quyết định công khai. Đây là suy luận của tôi, không nguồn nào đo công ty cỡ này.
- Xưởng in P và các con số của nó trong bài là giả định do tôi bịa.

Chủ xưởng in P có 20 người và muốn bỏ cách nhận đơn qua Zalo và sổ tay để chuyển sang một phần mềm quản lý đơn. Ca ứng dụng tám bước mà tôi tìm được là một tổ chức lớn, với từ vựng "liên minh dẫn dắt" và "truyền thông", và tôi không tìm thấy ví dụ nào ở công ty nhỏ. Khi cả công ty ngồi vừa một bàn ăn trưa, còn cần những thứ đó không? Bài này lấy [tám bước của Kotter](https://staging.khoi.co.uk/framework/kotter-8-steps), đặt từng bước vào xưởng P, và nói bước nào còn nguyên, bước nào rút gọn. Xưởng P là giả định.

## Tám bước của Kotter là gì, và dựa trên bằng chứng nào?

Tám bước, theo cách Pollack và Pollack tóm tắt từ Kotter (1996): tạo cảm giác cấp bách, lập liên minh dẫn dắt, xây tầm nhìn và chiến lược, truyền thông tầm nhìn, trao quyền cho thay đổi diện rộng, tạo thắng lợi ngắn hạn, củng cố thành quả và tạo thêm thay đổi, rồi neo cách làm mới vào văn hoá (Pollack và Pollack, 2015).

> **Hình:** [Tám bước thay đổi của Kotter](https://staging.khoi.co.uk/framework/kotter-8-steps) (vẽ lại theo framework trong thư viện của site)

Bài năm 1995 của Kotter xuất phát từ việc ông theo dõi hơn 100 công ty tìm cách trở thành đối thủ mạnh hơn, qua nhiều khẩu hiệu từ quản lý chất lượng (TQM) đến tái cấu trúc, với kết quả phần lớn nằm giữa thành công và thất bại, nghiêng về phía thấp (Kotter, 1995). Đó là kinh nghiệm quan sát của một người, không phải thử nghiệm. Pollack và Pollack dẫn một tổng quan của Appelbaum và cộng sự (2012): hầu hết bằng chứng ủng hộ mô hình do chính Kotter tổng hợp, và mô hình nổi tiếng nhờ dạng dễ dùng hơn là nhờ đồng thuận khoa học (Pollack và Pollack, 2015). Vì thế tôi dùng tám bước như danh sách câu hỏi cần trả lời, không như công thức đã được chứng minh.

Nghiên cứu ứng dụng mà Pollack và Pollack kể là một chương trình quản trị tri thức tại một tổ chức tài chính bảo hiểm của Úc có hơn 10.000 nhân viên, chạy hơn hai năm để giữ tri thức khi lực lượng lao động già đi. Một trong hai tác giả là người quản lý thay đổi, dùng tám bước để định hướng; bài dựa trên các cuộc phỏng vấn giữa hai người (Pollack và Pollack, 2015).

## Mỗi bước còn lại gì ở xưởng 20 người?

Cột giữa dưới đây tóm tắt điều Kotter hoặc Pollack và Pollack nói; cột phải là suy luận của tôi cho xưởng P, chưa kiểm với công ty nhỏ thật. Các con số của xưởng là giả định.

| Bước | Điều nguồn nói | Ở xưởng P, 20 người |
|:--|:--|:--|
| 1. Cấp bách | Kotter coi thiếu cấp bách là lỗi lớn nhất khi đổi tổ chức; khi chủ quan cao, ít người muốn tham gia (Pollack và Pollack, 2015) | Một con số chủ xưởng đưa được ra: 14 trong 120 đơn quý trước giao muộn hoặc sai vì đơn lạc giữa Zalo và sổ tay. Bỏ bài phát biểu |
| 2. Liên minh dẫn dắt | Nhóm có đủ quyền và uy tín dẫn dắt; ở tổ chức lớn, tác giả ghi nhận ít nhất ba liên minh ở các tầng khác nhau, về sau còn thêm nhóm khác (Pollack và Pollack, 2015) | Ba đến bốn người: chủ xưởng, tổ trưởng máy, người nhận đơn, người sẽ dùng phần mềm nhiều nhất. Viết ra ai quyết định gì |
| 3. Tầm nhìn, chiến lược | Ở ca nghiên cứu, tầm nhìn chủ yếu được nói bằng điều cần tránh; chiến lược là nhiều dự án chạy cùng lúc (Pollack và Pollack, 2015) | Một câu và ba quy tắc: mọi đơn có một mã trong hệ thống trước khi in; không nhận đơn qua tin nhắn riêng; ai sửa đơn phải ghi |
| 4. Truyền thông | Kotter cảnh báo nói thiếu nhiều lần, có khi gấp 10, 100 hay 1.000 (Pollack và Pollack, 2015) | Họp đứng 10 phút mỗi sáng; hành vi của chủ xưởng là thông điệp mạnh nhất |
| 5. Trao quyền, gỡ vật cản | Gỡ cản trở cấu trúc, như kế hoạch kinh doanh từng đơn vị bị điều khiển tập trung (Pollack và Pollack, 2015) | Vật cản lớn nhất là chính chủ xưởng vẫn nhận đơn qua điện thoại. Gỡ nó trước, rồi mới nói đến người khác |
| 6. Thắng lợi ngắn hạn | Phải thấy được, rõ ràng và liên quan đến hướng thay đổi (Pollack và Pollack, 2015) | Hai tuần liền không đơn nào lạc. Dán số lên bảng |
| 7. Củng cố | Giai đoạn 7 và 8 được cho là mất nhiều thời gian và khó đánh giá; ở ca nghiên cứu, phải nhiều năm nữa mới kết luận được (Pollack và Pollack, 2015) | Chỉ thêm việc mới (xuất hoá đơn) khi đơn hàng đã ổn |
| 8. Neo vào văn hoá | Kotter nói cách làm mới còn mong manh cho đến khi đạt cân bằng mới và đi vào văn hoá (Pollack và Pollack, 2015) | Đưa quy tắc vào buổi hướng dẫn người mới và tiêu chí đánh giá cuối năm |

Hai bước mất hình thức nhiều nhất là hai và bốn. Một công ty nhỏ không có sơ đồ tổ chức để vẽ liên minh, nên "liên minh" trở thành câu hỏi: ai trong công ty có quyền nói được hay không, và cả đội có biết điều đó không. Tôi gọi đó là quyền hạn công khai. Bước bốn rút thành thói quen nói chuyện, nhưng không biến mất: Kotter ghi nhận các nhà quản lý thường đánh giá thấp lượng truyền thông cần có (Pollack và Pollack, 2015).

## Pollack và Pollack thêm gì cho cách đọc tám bước?

Kết luận chính của hai tác giả là tám bước thường được vẽ như một chuỗi thẳng, nhưng ở tổ chức họ nghiên cứu, đội thay đổi phải chạy nhiều vòng song song: mỗi nhóm đi qua tám bước ở thời điểm và tốc độ riêng (Pollack và Pollack, 2015). Khi một nhóm quản lý cách CEO năm cấp, mười tháng sau khi chương trình bắt đầu, vẫn chưa hiểu vì sao phải đổi, đội phải làm lại từ đầu với riêng nhóm đó: mời lãnh đạo nói về nhu cầu thay đổi, lập một liên minh nhỏ cho nhóm, và định nghĩa thay đổi có nghĩa gì với họ (Pollack và Pollack, 2015).

Điều tương tự dễ xảy ra ở xưởng P. Người nhận đơn có thể đã sẵn sàng ở bước sáu, trong khi hai thợ máy lâu năm vẫn ở bước một vì nghĩ phần mềm sẽ kiểm soát họ. Khi đó đừng kéo cả xưởng đi tiếp; quay lại bước một riêng với hai thợ, bằng con số của chính họ, ví dụ số lần máy dừng chờ thông tin đơn. Hai tác giả nói bài của họ chỉ là một ví dụ và cần thêm các nghiên cứu ca khác (Pollack và Pollack, 2015).

## Khi nào nên dùng, khi nào không?

Tám bước hợp nếu thay đổi chạm vào thói quen của nhiều người và cần họ làm khác đi hằng ngày, như đổi cách nhận đơn hay cách giao ca. Nó thừa nếu thay đổi chỉ do một người thực hiện, như kế toán đổi phần mềm riêng của mình: khi đó không cần liên minh. Nó cũng thiếu khi người ta chống lại vì lý do mà tám bước không hỏi, như mất uy tín, hay lời hứa bị phá. Với trường hợp đó, hãy xem [Mười lý do mọi người kháng cự thay đổi](https://staging.khoi.co.uk/blog/muoi-ly-do-khang-cu-kanter) và [Bốn lý thuyết giải thích vì sao nhân viên phản đối](https://staging.khoi.co.uk/blog/bon-ly-thuyet-khang-cu-thay-doi). Nếu khẩu hiệu và thói quen thật của xưởng lệch nhau, [Ba tầng văn hoá của Schein](https://staging.khoi.co.uk/blog/ba-tang-van-hoa-schein) giúp tìm chỗ lệch trước khi bắt đầu. Để so tám bước với các mô hình khác, xem [bài chọn giữa ADKAR, Kotter và Lewin](https://staging.khoi.co.uk/blog/adkar-kotter-lewin-chon-mo-hinh). Về những người nên dẫn từng phần của thay đổi, xem [Champion thay đổi: ba vai trò](https://staging.khoi.co.uk/blog/champion-thay-doi-ba-vai-tro).

## Đào sâu: đã đọc gì, chưa đọc gì?

Tôi đọc toàn văn bản trước xuất bản của Pollack và Pollack (2014) trên kho UTS OPUS; bản này không có số trang của tạp chí, nên các câu của Kotter (1996) tôi dẫn lại qua hai tác giả mà không ghi số trang. Từ bài Kotter (1995) tôi chỉ đọc phần tóm tắt và đoạn mở trên trang Harvard Business Review, không đọc toàn văn; sách Kotter (1996) tôi chưa đọc. Những gì tôi gán cho Kotter ở bảng trên đều qua Pollack và Pollack.

Tôi không tìm thấy nghiên cứu nào về việc dùng tám bước ở công ty cỡ 20 người, nên phần xưởng P, từ quyền hạn công khai đến bảng bước, là suy luận của tôi từ một tổ chức rất khác về quy mô. Con số 14 trên 120 đơn và các chi tiết về xưởng P là giả định.

## Câu hỏi thường gặp

### Công ty nhỏ có cần làm đủ tám bước không?

Kotter viết rằng bỏ qua dù chỉ một bước hầu như luôn gây vấn đề, theo trích dẫn của Pollack và Pollack (Pollack và Pollack, 2015); bài năm 1995 của ông cũng nói bỏ bước chỉ tạo ảo giác tốc độ (Kotter, 1995). Tôi đọc nghĩa là giữ đủ tám câu hỏi nhưng trả lời bằng vài dòng giấy và vài cuộc nói chuyện, không bằng chương trình thay đổi. Các nguồn tôi đọc không có nghiên cứu nào về công ty 20 người, nên đây là suy luận.

### Liên minh dẫn dắt trong công ty 20 người gồm những ai?

Theo cách tôi đọc, đó là ba đến bốn người có quyền ra quyết định về việc thay đổi và được cả đội biết là có quyền đó: chủ doanh nghiệp, người phụ trách sản xuất hoặc vận hành, và người sẽ dùng thay đổi nhiều nhất. Điểm cốt lõi theo Kotter, qua Pollack và Pollack, là nhóm có đủ quyền lực và uy tín để dẫn dắt (Pollack và Pollack, 2015).

### Tám bước của Kotter có bằng chứng khoa học mạnh không?

Theo cách tôi đọc, chưa mạnh. Pollack và Pollack dẫn Appelbaum và cộng sự (2012): phần lớn bằng chứng do chính Kotter tổng hợp, và mô hình nổi tiếng vì dễ dùng hơn là vì có đồng thuận khoa học (Pollack và Pollack, 2015). Chính hai tác giả thấy tám bước là cách hiệu quả để quản lý thay đổi họ nghiên cứu, nhưng nói đó mới là một ví dụ và cần thêm (Pollack và Pollack, 2015). Hãy coi tám bước là danh sách câu hỏi.

### Các bước có phải đi tuần tự từng bước một không?

Kotter nhấn mạnh thứ tự, nhưng Pollack và Pollack thấy ở một tổ chức hơn 10.000 người rằng mỗi nhóm đi qua tám bước ở thời điểm và tốc độ khác nhau, nên phải chạy nhiều vòng song song (Pollack và Pollack, 2015). Trong công ty nhỏ, điều tương tự xảy ra khi văn phòng và xưởng ở hai bước khác nhau.

## Tài liệu tham khảo

- Kotter, J.P. (1995) *Leading change: why transformation efforts fail*. Harvard Business Review. Available at: https://hbr.org/1995/03/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2 (Accessed: 2026-11-01).
- Pollack, J. and Pollack, R. (2015) ‘Using Kotter's eight stage process to manage an organisational change program: presentation and practice’, *Systemic Practice and Action Research*, 28(1), pp. 51–66. https://doi.org/10.1007/s11213-014-9317-0

---

Bản HTML chuẩn: https://staging.khoi.co.uk/blog/kotter-cong-ty-hai-muoi-nguoi