Kế hoạch tổng hợp: tăng ca, thuê thời vụ hay thuê ngoài?

Một xưởng đóng ghế gỗ ở Bình Dương có 20 thợ chính thức và đơn hàng sáu tháng tới là 1.400, 1.500, 1.900, 2.400, 2.800 rồi 1.600 chiếc. Công suất thường là 1.760 chiếc một tháng. Đơn tháng 3, 4 và 5 vượt công suất, tháng 6 thì xưởng lại dư. Đây là ví dụ giả định, tôi tự đặt mọi con số. Câu hỏi: lấp chỗ thiếu bằng cách nào rẻ nhất?

Kế hoạch tổng hợp chọn gì, và đứng ở đâu trong chuỗi kế hoạch?

Chiến lược kế hoạch tổng hợp mô tả bốn cách. Chase thay đổi nhân lực theo nhu cầu bằng thuê và sa thải. Linh hoạt giữ người nhưng đổi số giờ làm. Level giữ sản lượng đều và dùng tồn kho làm đệm. Pha trộn kết hợp cả ba (Chopra, 2019, ch. 8; Slack et al., 2022, ch. 11). Kế hoạch tổng hợp nằm ở đầu Chuỗi kế hoạch: tổng hợp, MPS, MRP, điều độ, nhìn tới khoảng 18 tháng, rồi mới đến lịch sản xuất chính, hoạch định nhu cầu vật tư và lịch chi tiết. Slack và cộng sự ghi nhận các triển khai MRP II đầu tiên kém hiệu quả vì chạy từ kế hoạch không thể đạt (Slack et al., 2022, chs 10, 11, 14). Theo cách tôi đọc, sai ở bước đầu thì mọi bước sau kế thừa lỗi đó.

Mỗi đòn bẩy tốn bao nhiêu cho một chiếc ghế?

Tôi giả định: lương 40.000 đồng một giờ, mỗi chiếc ghế 2 giờ công, một thợ làm 22 ngày × 8 giờ = 176 giờ, tức 88 chiếc một tháng, lương 7,04 triệu đồng một tháng. Tăng ca trả 1,5 lần, trần 20% giờ chuẩn (352 chiếc mỗi tháng cho cả xưởng). Thợ thời vụ năng suất thấp hơn, 75 chiếc một tháng, lương 7,04 triệu, cộng 5 triệu tuyển và hướng dẫn, hợp đồng ngắn hạn. Thuê ngoài 135.000 đồng một chiếc (ta cấp vật liệu), tối đa 800 chiếc một tháng. Giữ hàng 6.000 đồng một chiếc một tháng, kho chứa tối đa 800 chiếc.

Từ bảng ra hai quy tắc. Thợ thời vụ rẻ hơn thuê ngoài nếu dùng từ 2 tháng (điểm hoà vốn khoảng 1,6 tháng) và rẻ hơn tăng ca nếu dùng từ 3 tháng (khoảng 2,6 tháng). Làm sẵn trong kho rất rẻ ở mức 6.000 đồng mỗi chiếc mỗi tháng, so với 40.000 đồng khác biệt giữa tăng ca và giờ thường, miễn là còn chỗ chứa và hàng không lỗi mốt. Slack và cộng sự lưu ý: hàng dễ hỏng, chạy mốt hay làm theo đơn thì không hợp với kế hoạch năng lực đều (level) (Slack et al., 2022, ch. 11).

Bốn kế hoạch cho cùng sáu tháng, tốn bao nhiêu?

Bám nhu cầu. Thợ cần có mỗi tháng là 16, 18, 22, 28, 32 và 19 người. Xưởng thuê thêm 16 lượt và sa thải 17 lượt. Chi phí tuyển 5 triệu và sa thải 8 triệu mỗi người (giả định). Lương 950,4 triệu cộng 80 triệu tuyển và 136 triệu sa thải: tổng 1.166,4 triệu. Chopra lưu ý cách này làm tinh thần nhân viên đi xuống và khó làm kịp trong thời gian ngắn (Chopra, 2019, ch. 8).

Giữ đều. Với 22 thợ, tháng 5 vẫn thiếu 320 chiếc. Cần 23 thợ: lương 971,5 triệu cộng chi phí giữ hàng 27,6 triệu, tức 999,1 triệu, chưa tính 15 triệu tuyển ba người (tổng 1.014,1 triệu). Nhưng tồn kho đạt đỉnh 1.272 chiếc ở tháng 3, vượt kho 800 chiếc. Nếu kho chứa được, tổng 1.014,1 triệu chỉ cao hơn chưa tới 2% so với phương án tốt nhất khi kho 1.500 chiếc (995,7 triệu); với kho 800 thì loại.

Làm tay, pha trộn. Giữ 20 thợ, làm đủ công suất ba tháng đầu để tích 360, 620 rồi 480 chiếc, tăng ca 160 chiếc ở tháng 4 và 352 ở tháng 5, thuê ngoài 688 chiếc ở tháng 5. Tổng: lương 844,8 triệu, giữ hàng 8,8 triệu, tăng ca 61,4 triệu và thuê ngoài 92,9 triệu, tức 1.007,9 triệu.

Bộ giải. Tôi chạy bài toán tối ưu nguyên với các giới hạn trên. Kết quả khoảng 997,8 triệu: thuê hai thợ thời vụ từ tháng 2 đến tháng 5, tăng ca 248 chiếc ở tháng 4 và 352 ở tháng 5, không thuê ngoài.

Các khoản của phương án này: lương thợ chính thức 844,8 triệu, thợ thời vụ 66,3 triệu, tăng ca 72,0 triệu, giữ hàng 14,7 triệu.

Bám nhu cầu đắt hơn khoảng 17%. Hai phương án pha trộn cách nhau khoảng 1%.

Con số nào làm kế hoạch đổi?

Tôi thay từng giả định và chạy lại bộ giải:

Mọi kết quả trong bảng nằm trong khoảng từ giảm 1,5% đến tăng 3,8% so với mức mặc định. Hai nhận xét đáng chú ý. Thứ nhất, khi tuyển một thợ thời vụ tốn 12 triệu thay vì 5 triệu, bộ giải thôi thuê thợ thời vụ, nên kết quả trùng với trường hợp không có thợ thời vụ. Thứ hai, trong hai phép thử này, thu kho còn 300 chiếc làm tổng tăng 3,8%, nhiều hơn mức 3,0% khi giá giữ hàng cao hơn 3,3 lần; kết quả phụ thuộc cỡ thay đổi tôi chọn, nên đừng đọc thành quy luật chung.

Làm gì với xưởng của bạn?

Cách tính chi phí biên ở trên không đổi dù con số khác. Ba bước: một, tính chi phí thêm trên mỗi sản phẩm cho từng đòn bẩy và thời gian dùng; hai, ghi các giới hạn cứng (trần tăng ca, kho, hợp đồng thuê ngoài); ba, thử bốn phương án thuần rồi pha, và để ý phương án nào bị giới hạn cứng loại. Framework trong thư viện cũng lưu ý không áp một chiến lược thuần cho mọi dòng hàng (Slack et al., 2022, ch. 11).

Đây là cách tôi đọc từ ví dụ, không phải kết luận của các giáo trình: với nhu cầu đỉnh chỉ kéo dài hai đến bốn tháng, rất khó biện minh cho việc thuê rồi sa thải thợ chính thức, vì chi phí sa thải và rủi ro tinh thần nặng hơn lợi ích. Thợ thời vụ và tăng ca có giới hạn thời gian rõ ràng nên gánh phần đỉnh.

Đào sâu: tôi đọc gì, chưa đọc gì?

Tôi chưa đọc trực tiếp chương 8 của Chopra và các chương 10, 11 và 14 của Slack và cộng sự. Mô tả bốn kiểu kế hoạch, các lưu ý về hàng dễ hỏng và hàng làm theo đơn, nhận xét về tinh thần nhân viên và các bước của chuỗi kế hoạch lấy từ bản tóm tắt framework đã đăng trên site, nên các trích dẫn hai sách này trong bài là gián tiếp: tôi chưa đối chiếu với sách. Toàn bộ số liệu trong bài, từ mức lương đến công suất và chi phí, do tôi đặt ra; kết quả do tôi tính bằng bộ giải nguyên (quy hoạch tuyến tính nguyên hỗn hợp) và kiểm lại bằng tay ở các phương án đơn giản. Mô hình bỏ qua nhiều thứ thực tế: hiệu suất thợ mới tăng dần, nghỉ phép, chi phí vận chuyển giữa xưởng và nhà thầu phụ, và việc hàng tồn có thể lỗi mốt. Nó cũng giả định nhu cầu biết trước chính xác trong sáu tháng, điều hiếm khi đúng.