Sáu cách giảm kháng cự thay đổi
Khi nhân viên phản đối một thay đổi sắp triển khai, CEO hay trưởng bộ phận nên chọn cách xử lý nào, tuỳ lý do họ phản đối, quyền lực của mình và độ gấp của việc?
- Xuất xứ
- Kotter & Schlesinger, 1979; Oreg et al., 2011
- Loại sơ đồ
- Bảng so sánh
- Cấp độ phân tích
- Nhóm
Sơ đồ
Sáu cách giảm kháng cự thay đổi
| Tiêu chí | Dùng khi | Ưu điểm | Nhược điểm |
|---|---|---|---|
| Giáo dục và truyền thông | Thiếu thông tin, hoặc thông tin và phân tích bị sai | Thuyết phục được thì người ta thường giúp triển khai | Có thể rất tốn thời gian nếu có nhiều người |
| Tham gia và lôi kéo vào cuộc | Người khởi xướng thiếu thông tin để thiết kế thay đổi, còn người khác có nhiều quyền cản trở | Người tham gia sẽ cam kết thực hiện, và thông tin họ có được đưa vào kế hoạch | Có thể rất tốn thời gian nếu người tham gia thiết kế một thay đổi không phù hợp |
| Hỗ trợ và tạo điều kiện | Người ta kháng cự vì khó thích nghi | Không cách nào khác hiệu quả bằng với vấn đề thích nghi | Tốn thời gian, tốn tiền và vẫn có thể thất bại |
| Thương lượng và thoả thuận | Một người hoặc nhóm chắc chắn bị thiệt và có nhiều quyền cản trở | Đôi khi là cách khá dễ để tránh kháng cự lớn | Có thể quá đắt nếu khiến người khác cũng đòi thương lượng mới chịu hợp tác |
| Thao túng và thu nạp (co-optation) | Các cách khác không hiệu quả hoặc quá đắt | Có thể là giải pháp khá nhanh và rẻ cho kháng cự | Gây rắc rối về sau nếu người ta thấy mình bị thao túng |
| Cưỡng ép công khai và ngầm | Cần làm gấp và người khởi xướng có nhiều quyền lực | Nhanh, và vượt được mọi kiểu kháng cự | Rủi ro nếu khiến người ta giận người khởi xướng |
Khi nào dùng, khi nào không
Nên dùng khi
Chọn tốc độ trước rồi mới chọn cách. Đi chậm hơn nếu bạn dự đoán kháng cự mạnh, có ít quyền lực hơn người phản đối, hoặc cần thông tin và sự cam kết của họ; đi nhanh hơn khi không đổi thì hiệu quả và sự tồn tại của tổ chức bị đe doạ ngay trong ngắn hạn. Nếu còn lựa chọn, hai tác giả khuyên nghiêng về phía chậm và có nhiều người tham gia, vì ép thay đổi để lại nhiều tác dụng phụ.
Cạm bẫy
Lỗi thường gặp nhất, theo Kotter và Schlesinger, là dùng một cách hoặc một nhóm nhỏ cách cho mọi tình huống, thay vì chẩn đoán lý do kháng cự trước. Họ nêu bốn lý do phổ biến: sợ mất thứ có giá trị, hiểu sai thay đổi, cho rằng thay đổi không hợp với tổ chức, và ngại thay đổi. Tổng quan 79 nghiên cứu định lượng của Oreg và cộng sự (2011) xếp cách tiến hành thay đổi, như tham gia, truyền thông và thông tin, vào nhóm yếu tố đi trước phản ứng của người chịu thay đổi.
Nguồn
Tài liệu tham khảo
Xếp A–Z theo họ tác giả, kiểu Harvard. Nguồn có DOI thì link https://doi.org/…; nguồn không có DOI thì link trang nguồn hoặc ghi rõ không có DOI.
- Kotter, J.P. and Schlesinger, L.A. (1979) ‘Choosing strategies for change’, Harvard Business Review, 57(2), pp. 106–114.Không có DOIhbr.orgTrang nguồn
- Oreg, S., Vakola, M. and Armenakis, A. (2011) ‘Change recipients' reactions to organizational change: a 60-year review of quantitative studies’, The Journal of Applied Behavioral Science, 47(4), pp. 461–524.doi:10.1177/0021886310396550Được trích trong 1 bài