Tám nhiệm vụ của giám đốc bền vững và bảng tự chấm cho SME

Giả sử một khách hàng lớn gửi bảng câu hỏi ESG dài ba trang, ngân hàng hỏi thêm về chính sách môi trường, và không ai trong công ty biết việc này thuộc về ai. Năm 2021, nhiều công ty đã giải bằng cách thuê một giám đốc phát triển bền vững: số CSO được tuyển trong năm đó nhiều hơn tổng năm năm trước cộng lại (Farri et al., 2023). Công ty bạn không có CSO, nhưng tám việc mà vai trò đó phải lo vẫn tồn tại.

Vai trò CSO mới và mơ hồ đến mức nào?

Theo tóm tắt của Farri, Cervini và Rosani (2023), số công ty bổ nhiệm CSO đã tăng đáng kể mấy năm qua, nhưng vì vai trò còn mới, trách nhiệm và nhiệm vụ thực tế vẫn mơ hồ. Họ cũng viết rằng ban điều hành và hội đồng quản trị cần bảo đảm vai trò CSO cân bằng giữa cả ba yếu tố E, S và G (Farri et al., 2023). Khái niệm giám đốc phát triển bền vững trong thư viện ghi cùng ý: vai trò điều hành còn mới, nhiệm vụ và đường báo cáo thường chưa rõ.

Với chủ doanh nghiệp nhỏ, sự mơ hồ ấy đến sớm hơn. Không có chức danh nào để hỏi, nên câu hỏi rơi vào bàn chủ hoặc kế toán trưởng.

Tám nhiệm vụ là gì?

Theo khung của thư viện (gốc: Farri, Cervini và Rosani, 2023), tám nhiệm vụ nằm trong bốn giai đoạn:

Cột bên phải trong bảng dưới là diễn giải của tôi cho một công ty nhỏ, không phải lời của nguồn.

Về các bên liên quan, bài cổ đông hay các bên liên quan giải thích vì sao nhóm nào bị ảnh hưởng cũng đáng được cân nhắc trước khi chốt quyết định.

Chấm điểm thế nào để thấy chỗ hổng?

Khung của thư viện chấm mức nỗ lực cho từng nhiệm vụ từ 1 đến 7: thấp 1 đến 2, trung bình 3 đến 5, cao 6 đến 7, để tìm chỗ hổng, rồi khắc phục theo từng giai đoạn thay vì sửa tất cả cùng lúc. Đó là nội dung của khung thư viện, tôi không đối chiếu được với bài gốc của Farri và cộng sự. Tôi chưa đọc toàn văn bài nên không biết các tác giả hướng dẫn thêm gì về cách chấm.

Cách dùng của tôi cho SME: mỗi nhiệm vụ có hai cột. Cột một là mức nỗ lực hiện tại. Cột hai là mức cần có, tính theo áp lực thực tế như khách hàng yêu cầu, luật hay vay vốn. Chênh lệch giữa hai cột là chỗ hổng. Chấm nên do hai người làm riêng, vì tự chấm dễ nâng điểm cho việc mình đã làm.

Ví dụ giả định: công ty bao bì thực phẩm 45 người

Công ty này không có thật. Số liệu do tôi đặt ra để minh hoạ.

Chênh lệch lớn nhất nằm ở nhiệm vụ 8, nhưng tôi sẽ không bắt đầu từ đó. Khách hàng lớn đang hỏi dữ liệu, nên áp lực gần nhất là nhiệm vụ 2, thuộc giai đoạn tuân thủ và báo cáo. Giai đoạn đầu cần xong trước vì các giai đoạn sau dựa vào dữ liệu. Sáu tháng sau, công ty chấm lại và chuyển sang quan hệ và năng lực (4 và 5), rồi mới đến chuyển đổi. Đó là cách đọc của tôi: thứ tự theo áp lực, không theo cột chênh lệch, và khung của thư viện chỉ nói sửa theo giai đoạn.

Hãy cẩn thận khi báo cáo đi nhanh hơn việc làm. Nếu nhiệm vụ 2 đạt 4 nhưng nhiệm vụ 8 vẫn ở mức 1, công ty có số liệu đẹp mà thực tế chưa đổi. Khái niệm tẩy xanh trong thư viện nói đúng khoảng cách đó. Đây là lưu ý của tôi.

Vì sao không cộng tám điểm thành một số?

Cám dỗ là có: cộng cột "hiện tại", được 18 trên 56, dán lên báo cáo. Đừng làm vậy. Norman và MacDonald (2004) viết về triple bottom line. Tôi cho rằng lập luận của họ cũng áp dụng cho việc cộng các chỉ số khác loại; đây là suy luận của tôi, không phải của họ. Họ tóm lại bằng câu: những gì đúng trong ý tưởng 3BL thì không mới, những gì mới thì không đứng vững. Cái mới ở đây là "Aggregation Claim", tức tuyên bố rằng có thể tính ra một "lợi nhuận xã hội ròng" từ các chỉ số (Norman và MacDonald, 2004).

Họ nêu hai lý do. Một, phần lớn số liệu trong ví dụ của họ là tỷ lệ phần trăm, và không thể cộng hay trừ các phần trăm gắn với những đại lượng khác nhau. Hai, ở lĩnh vực xã hội không có "đồng tiền chung" (theo nghĩa tiền tệ hay phi tiền tệ) để quy mọi điều tốt và xấu về cùng một thước (Norman và MacDonald, 2004). Bảng tám nhiệm vụ cũng vậy, và đây là suy luận của tôi: mức nỗ lực dành cho tuân thủ không bù được cho mức nỗ lực dành cho văn hoá. Điểm 18 trên 56 che mất chỗ hổng cần thấy. Bài làm tốt thì có lãi dùng cùng lập luận ấy để đọc một tuyên bố về ESG.

John Elkington, người tự nhận đã đặt ra thuật ngữ này, tự kêu gọi "thu hồi" nó vào năm 2018. Ông cho rằng 3BL đã bị thu hẹp thành một công cụ kế toán, một cách cân bằng đánh đổi thay vì làm khác đi (Elkington, 2018). Với bài này, 3BL chỉ là gợi ý để biết nên đếm những gì, không phải công thức tính điểm.

Giới hạn của cách làm này

Một, khung chỉ nói về nỗ lực; theo nhận xét của tôi, điều đó nghĩa là nó không đo kết quả. Công ty chấm 6 cho tuân thủ vẫn có thể vi phạm nếu làm sai việc. Hai, bảng tự chấm không có bằng chứng rằng doanh nghiệp dùng nó sẽ bền vững hơn; tôi không có nguồn nào đo điều đó. Ba, mô tả từng nhiệm vụ cho SME là của tôi, nên chủ doanh nghiệp nên sửa lại theo ngành của mình.

Đào sâu: tôi đã đọc gì?

Bài của Farri, Cervini và Rosani (2023) nằm sau tường trả phí của HBR. Tôi đọc phần tóm tắt và đoạn mở đầu, và thấy các tác giả nói họ trình bày tám nhiệm vụ cùng một khung hình ảnh để mỗi việc nhận đúng mức nỗ lực (Farri et al., 2023). Phần còn lại, kể cả cách họ định nghĩa từng nhiệm vụ và thang chấm, tôi không đọc, nên các định nghĩa trong bài này lấy từ khung của thư viện.

Với Norman và MacDonald (2004), tôi đọc bản thảo trước xuất bản của tác giả, không có số trang đáng tin, nên chỉ diễn đạt lại. Với Elkington (2018), tôi chỉ đọc phần tóm tắt công khai, và tôi không đọc cuốn sách gốc của ông, nên không bàn ý định ban đầu của ông.