Ma trận Ansoff: bốn đường tăng trưởng và vì sao đa dạng hoá đắt nhất

Giả sử bạn phụ trách kinh doanh của một thương hiệu thực phẩm vùng, và ban giám đốc đặt chỉ tiêu doanh thu năm sau tăng 20%. Trên bàn có bốn đề xuất: bán mạnh hơn ở các siêu thị đang có, đem sản phẩm sang một vùng mới, ra một dòng sản phẩm mới, hoặc mở hẳn một mảng kinh doanh khác. Làm cái nào trước, và phải chứng minh gì trước khi chi tiền? Ma trận Ansoff của H.I. Ansoff xếp bốn đề xuất đó vào bốn ô để bạn thấy mỗi ô đang giấu điều chưa biết nào.

Ma trận Ansoff chia bốn đường tăng trưởng như thế nào?

Ma trận hỏi hai câu: sản phẩm là hiện có hay mới, thị trường là hiện có hay mới. Mỗi tổ hợp là một đường tăng trưởng (Ansoff, 1957; Ansoff, 1965). Đọc từ góc dưới trái: bán thêm sản phẩm hiện có cho khách hiện có là thâm nhập thị trường; đem sản phẩm hiện có đến khách mới là phát triển thị trường; sản phẩm mới cho khách hiện có là phát triển sản phẩm; sản phẩm mới cho khách mới là đa dạng hoá.

Cặp thâm nhập và phát triển thị trường rủi ro thấp hơn vì doanh nghiệp đã biết sản phẩm hoặc đã biết khách. Hình ma trận ghi thâm nhập ở mức rủi ro thấp, hai ô giữa ở mức trung bình, đa dạng hoá ở mức cao nhất.

Một thương hiệu thực phẩm xếp bốn đề xuất vào ma trận thế nào?

Ví dụ giả định. Thương hiệu, doanh số và mọi con số dưới đây do tôi bịa để minh hoạ cách làm, không phải dữ liệu của doanh nghiệp nào. Thương hiệu này làm mứt và trái cây sấy ở Cần Thơ, bán qua siêu thị ở Cần Thơ và TP.HCM, doanh thu năm nay 40 tỷ đồng. Chỉ tiêu tăng 20% nghĩa là thêm 8 tỷ.

Sắp xếp theo lượng bằng chứng cần có, thứ tự trong ví dụ là: thâm nhập, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hoá. Lý do từng bước:

Hai ô giữa có thể đổi chỗ. Ở đây thử Hà Nội trước vì chỉ cần bán thử ở vài chục điểm, không đổi nhà máy, còn thanh ngũ cốc cần công thức và máy mới. Ở công ty khác, thứ tự có thể ngược lại: thử trước điều chưa biết nào rẻ nhất để kiểm tra.

Cộng lại, ba hướng đầu thêm 7,5 tỷ, gần đủ 8 tỷ. Nếu các con số đó đứng vững, bạn không cần ô thứ tư để đạt chỉ tiêu năm sau, và khoản hụt 0,5 tỷ có thể bù bằng thâm nhập sâu hơn. Nếu chúng không đứng vững, đó là lúc nhìn đến quán trà, và nhìn với bằng chứng thay vì với kỳ vọng.

Vì sao đa dạng hoá cần nhiều bằng chứng nhất?

Vì nó đổi cả sản phẩm lẫn khách hàng cùng lúc. Ba ô còn lại mỗi ô giữ ít nhất một thứ bạn đã biết, nên dữ liệu bán hàng cũ vẫn giúp dự báo. Ở ô đa dạng hoá, hầu như không còn gì để dựa vào. Bảng dưới đây dùng để thử với đề xuất của bạn: điền cột giữa bằng số liệu thật, rồi xem cột cuối dài đến đâu.

Đa dạng hoá vẫn có lúc hợp: khi thị trường hiện tại đã chạm trần, doanh nghiệp có tài sản hoặc kỹ năng chuyển sang được, và đủ vốn để chịu sai. Nó không hợp nếu lý do chỉ là chỉ tiêu quý này. Hãy đo cả mức độ liên quan: hai hoạt động liên quan khi cùng nét về công nghệ, sản xuất hoặc kênh phân phối, và càng liên quan thì càng dễ chia sẻ nguồn lực. Trong ví dụ trên, nguồn trái cây là điểm chung. Vận hành quán và khách vãng lai thì không.

Hai thương vụ của Disney nằm ở ô nào?

Tài liệu công khai không trả lời câu này. Cách xếp dưới đây là cách đọc của tôi, và tôi chọn ví dụ vì nó cho thấy ô thay đổi theo cách định nghĩa sản phẩm và thị trường. Sự kiện lấy từ hai thông cáo báo chí của chính Disney, trong trường hợp Disney mua lại.

Về Marvel, thông cáo ngày 31/12/2009 ghi Disney hoàn tất việc mua Marvel Entertainment. Cổ đông Marvel sẽ nhận tổng cộng 30 USD tiền mặt cộng khoảng 0,7452 cổ phiếu Disney trên mỗi cổ phiếu Marvel. Thông cáo mô tả tài sản của Marvel gồm thư viện hơn 5.000 nhân vật xuất hiện trên nhiều loại phương tiện suốt 70 năm, và các mảng cấp phép, sản xuất phim, xuất bản (The Walt Disney Company, 2009).

Về 21st Century Fox, thông cáo ngày 19/03/2019 ghi thương vụ có hiệu lực ngày 20/03/2019, với giá trị vốn chủ sở hữu và giá trị giao dịch đều khoảng 71 tỷ USD, so với doanh thu 59,4 tỷ USD của Disney trong năm tài chính 2018. Disney nói thương vụ giúp mở rộng dấu chân quốc tế và đẩy mạnh dịch vụ bán trực tiếp đến người xem, và kỳ vọng ít nhất 2 tỷ USD tiết kiệm chi phí đến năm 2021 (The Walt Disney Company, 2019). Đó là kỳ vọng tại thời điểm công bố, chưa phải kết quả.

Giờ thử xếp ô. Nếu coi sản phẩm là nội dung mang thương hiệu Disney và thị trường là khán giả hiện có của Disney, thương vụ Marvel là thêm nội dung cho cùng khán giả: phát triển sản phẩm. Với Fox, mục tiêu mở rộng dấu chân quốc tế gợi phát triển thị trường, còn mục tiêu bán trực tiếp đến người xem gợi một sản phẩm mới. Cùng một thương vụ có thể nằm ở hai ô tuỳ bạn đọc mục đích nào.

Cả hai thông cáo còn gọi Disney là công ty giải trí đa ngành (diversified), với năm mảng kinh doanh năm 2009 và bốn mảng năm 2019. Đó là cách nói về cơ cấu các mảng, không phải ô đa dạng hoá của Ansoff. Bài học: trước khi xếp một đề xuất vào ô, hãy viết ra định nghĩa sản phẩm và thị trường của bạn. Hai người đọc cùng thông cáo có thể xếp khác mà không ai sai, nếu định nghĩa khác nhau.

Đào sâu: ma trận Ansoff từ đâu ra, và giới hạn của nó là gì?

Thư viện của site ghi hai nguồn gốc của ma trận: bài "Strategies for diversification" của Ansoff trên Harvard Business Review năm 1957 (Ansoff, 1957), và cuốn Corporate strategy năm 1965 với phụ đề về chính sách kinh doanh cho tăng trưởng và mở rộng (Ansoff, 1965). Tiêu đề bài 1957 cho thấy chủ đề là đa dạng hoá. Tôi chỉ dựa vào thông tin xuất bản và mô tả trong thư viện, không trích nội dung hai ấn phẩm.

Giới hạn thứ nhất: rủi ro không tăng đều theo lưới. Thư viện framework ghi đây là bẫy thường gặp, vì rủi ro thực phụ thuộc năng lực nội bộ, không chỉ ô nào. Một doanh nghiệp có năng lực vận hành chuỗi bán lẻ có thể thấy quán trà ít rủi ro hơn nhiều so với doanh nghiệp chưa từng làm dịch vụ. Ô thâm nhập, dù thấp nhất trên lưới, vẫn có thể thất bại nếu đối thủ phản ứng. Lưới không có trục cho đối thủ.

Giới hạn thứ hai: mỗi trục chỉ có "hiện có" và "mới". Bao bì mới hay khẩu vị mới có tính là sản phẩm mới không? Một tỉnh lân cận có tính là thị trường mới không? Ma trận không trả lời, bạn tự định nghĩa, và như ví dụ Disney cho thấy, định nghĩa quyết định ô.

Giới hạn thứ ba nằm ở lý do biện minh. Các thương vụ lớn thường được bênh bằng hiệp lực. Thông cáo của Disney nêu một con số cụ thể và chỉ rõ nguồn: chi phí tiết kiệm nhờ hiệu quả vận hành khi hợp nhất các mảng (The Walt Disney Company, 2019). Khi gặp một tuyên bố hiệp lực không chỉ ra nguồn như vậy, hãy hỏi nguồn đó là gì.