Tính tiền theo giờ chạy thay vì bán máy: bài học từ Rolls-Royce cho xưởng nhỏ

Giả sử một xưởng ở Bình Dương chế tạo máy nén khí cho các xưởng đóng gói. Trong cùng một tuần, một khách báo hoãn mua sang quý sau, một khách khác cãi hoá đơn sửa chữa vì máy mới chạy hai năm đã hỏng. Chủ xưởng hỏi: có tính tiền theo giờ khách dùng khí, thay vì bán đứt cái máy, được không? Được, nhưng đó là đổi cả bảng mô hình kinh doanh, không chỉ đổi cột giá. Rolls-Royce tính tiền động cơ máy bay theo giờ bay từ năm 1962, và thông cáo của hãng cho thấy hãng thêm gì quanh dịch vụ đó.

Rolls-Royce đã bán gì khi bán "giờ bay"?

Hãng bán dịch vụ thay thế động cơ trọn gói với mức phí cố định cho mỗi giờ bay. "Power-by-the-Hour" là nhãn hiệu của Rolls-Royce, ra đời năm 1962 để hỗ trợ động cơ Viper của máy bay doanh nhân de Havilland/Hawker Siddeley 125. Ngày 30/10/2012, hãng thông báo kỷ niệm 50 năm (Rolls-Royce, 2012). Hãng nói cách này gắn lợi ích của nhà sản xuất với người khai thác, vì người khai thác chỉ trả tiền cho động cơ chạy tốt (Rolls-Royce, 2012).

Năm 2002, hãng ra gói CorporateCare, xây trên nền đó và thêm nhiều tính năng. Có theo dõi sức khoẻ động cơ bằng cảm biến trên máy bay. Có động cơ cho mượn khi động cơ của khách phải tháo ra bảo dưỡng, để giảm thời gian máy nằm đất. Có mạng lưới trung tâm bảo dưỡng được uỷ quyền trên toàn cầu (Rolls-Royce, 2012). Hãng cho biết dịch vụ giúp khách bỏ rủi ro sự cố bảo trì ngoài kế hoạch và biến chi phí bảo trì thành khoản có kế hoạch, dự đoán được (Rolls-Royce, 2012). Tôi đọc các tính năng này là hạ tầng để người bán gánh nổi rủi ro. Đó là cách đọc của tôi, không phải lời của nguồn. Tình huống được tóm tắt ở hồ sơ Rolls-Royce.

Tính tiền theo giờ chạy đổi những khối nào trên bảng mô hình kinh doanh?

Theo phân tích của tôi, ít nhất năm khối đổi: dòng doanh thu, hoạt động chính, nguồn lực chính, quan hệ khách hàng và cơ cấu chi phí. Bảng có chín khối, chia bốn nhóm: khách hàng, giá trị, hạ tầng, tài chính (Osterwalder và Pigneur, 2010).

Đặt mô tả của Rolls-Royce lên bảng, mỗi khối một dòng:

• Dòng doanh thu: phí cố định cho mỗi giờ bay (Rolls-Royce, 2012).
• Hoạt động chính: theo dõi động cơ bằng cảm biến và quản lý bảo trì, từ gói năm 2002 (Rolls-Royce, 2012).
• Nguồn lực chính: động cơ cho mượn và mạng trung tâm bảo dưỡng (Rolls-Royce, 2012).
• Quan hệ khách hàng: lợi ích hai bên gắn với nhau, khách trả cho động cơ chạy tốt (Rolls-Royce, 2012).
• Cơ cấu chi phí: bản tin không nêu số. Từ mô tả, tôi suy ra chi phí thay thế và bảo trì nằm ở phía hãng, nhưng đây là suy luận, không phải dữ kiện của nguồn.

Một xưởng máy nén khí sẽ đổi những gì? Ví dụ giả định

Ví dụ này là giả định. Mọi con số chỉ để minh hoạ cách tính, không thuộc doanh nghiệp nào. Xưởng A bán máy nén khí giá 480 triệu đồng, giá vốn 300 triệu đồng. Phương án mới: giữ máy, tính 60.000 đồng mỗi giờ chạy, tự lo bảo trì và máy dự phòng.

Giả sử chi phí bảo trì, phụ tùng và máy dự phòng là 45 triệu đồng mỗi máy mỗi năm, và để đơn giản, con số đó không đổi theo giờ chạy. Máy dùng tám năm. Cách bán máy chưa tính doanh thu sửa chữa sau bán.

Bảng bỏ qua thuế, chi phí vốn và rủi ro không thu được tiền. Hai điều rút ra. Một, xưởng chuyển từ thu một lần sang thu dần: với 10 máy, xưởng giữ 3.000 triệu đồng giá vốn thay vì thu 4.800 triệu đồng tiền bán. Hai, thắng hay thua nằm ở số giờ chạy thật. Trong tám năm, dưới 1.750 giờ mỗi năm thì giữ máy lãi ít hơn bán đứt: (60.000 đồng × 1.750 giờ − 45 triệu đồng) × 8 năm − 300 triệu đồng = 180 triệu đồng.

Rủi ro nào chuyển từ khách sang người bán?

Rủi ro hỏng ngoài kế hoạch và rủi ro mua máy rồi để nằm không chuyển sang người bán. Phần đầu khớp với lời Rolls-Royce ở trên; phần máy nằm không là phân tích của tôi. Trong xưởng A, rủi ro đổi chỗ như sau:

• Máy hỏng: trước đây khách trả tiền sửa, nay xưởng trả.
• Máy ít việc: trước đây khách mất vốn vì máy nằm không, nay xưởng mất doanh thu.
• Chất lượng máy: trước đây hỏng sớm là chuyện cãi nhau, nay độ bền là lợi nhuận của xưởng.
• Tiền vào chậm: bán máy thu một lần, bán giờ chạy phải đòi mỗi tháng.

Có một rủi ro mới nảy ra: rủi ro đạo đức. Khi xưởng trả tiền sửa, khách có thể bớt chăm máy, chạy quá tải hoặc để bụi. Hợp đồng cần điều kiện vận hành rõ và quyền kiểm tra. Bản tin không bàn đến việc này, nên đây là phân tích của tôi.

Khi nào mô hình này không hợp?

Không hợp khi thiếu một trong ba điều kiện: đo được mức dùng, đủ vốn giữ máy, và khách tin cách đo. Bảng dưới là suy luận của tôi, không phải kết quả nghiên cứu.

Trước khi báo giá theo giờ, làm ba việc:

1. Lấy số giờ chạy thật của các khách hiện có, không dùng giờ chạy trong catalogue.
2. Tính số giờ hoà vốn so với bán đứt, như 1.750 giờ ở ví dụ trên.
3. Viết điều khoản giờ tối thiểu và điều kiện vận hành, rồi thử với một hai khách quen trước khi bán đại trà.

Đào sâu: đây là đổi mới mô hình kinh doanh, và các nguồn nói được đến đâu?

Các loại đổi mới chia đổi mới thành bốn chỗ có thể đổi: sản phẩm, quy trình, dịch vụ và mô hình kinh doanh. Trường hợp này thuộc ô cuối. Theo định nghĩa trong thư viện, đổi mới mô hình kinh doanh là đổi cách doanh nghiệp tạo, phân phối và thu giá trị.

Có ba giới hạn.

Thứ nhất, về Schumpeter. Khung này ghi nguồn gốc là bài của ông năm 1947 (Schumpeter, 1947). Phần dưới đây dựa trên phần tóm tắt bài báo. Tóm tắt nói hầu như mọi nhà kinh tế thế kỷ XIX và nhiều người thế kỷ XX tin mà không phản biện rằng chỉ cần nêu các yếu tố điều kiện, như dân số hay nguồn vốn, là giải thích được một diễn biến lịch sử. Theo ông, cách đó chỉ đủ trong số rất ít trường hợp (Schumpeter, 1947). Tóm tắt không nhắc đến "mô hình kinh doanh", nên bài này không gán ý niệm đó cho ông. Danh sách bốn ô là cách thư viện sắp xếp lĩnh vực.

Thứ hai, về khái niệm. Mục đổi mới khác phát minh trong thư viện nói đổi mới là làm việc đã có theo cách mới, không cần công nghệ mới về khoa học. Bản tin gọi Power-by-the-Hour là một cách tiếp cận quản lý bảo trì động cơ (Rolls-Royce, 2012), khớp với cách hiểu đó. Nhưng khái niệm mô hình kinh doanh cũng chưa thống nhất. Osterwalder, Pigneur và Tucci (2005) rà soát tài liệu và thấy các cách hiểu, cách dùng và vị trí của khái niệm trong doanh nghiệp rất khác nhau (Osterwalder et al., 2005). Bảng chín khối (Osterwalder và Pigneur, 2010) chỉ ra khối nào đổi, không cho biết đổi xong có lãi không. Việc đó cần phép tính.

Thứ ba, về bằng chứng. Nguồn duy nhất về Rolls-Royce ở đây là thông cáo của chính hãng. Nó không nêu mức phí, biên lợi nhuận, số khách hay khách đã bỏ đi. Đoạn giới thiệu hãng ở cuối thông cáo cho biết doanh thu cơ sở năm 2011 của tập đoàn là 11,3 tỷ bảng Anh, hơn một nửa từ dịch vụ (Rolls-Royce, 2012). Đó là số của cả tập đoàn, không riêng Power-by-the-Hour. Hãng động cơ máy bay và xưởng nhỏ cũng khác nhau về vốn, dữ liệu và uy tín. Thứ dùng được là cách đi qua từng khối, không phải kết quả của hãng.