Một con số hay nhiều kịch bản? Lập kịch bản cho chủ doanh nghiệp

Cuối quý IV, chủ một xưởng đồ gỗ xuất khẩu phải nộp kế hoạch năm sau cho ngân hàng, kèm đề nghị vay để mua thêm một dây chuyền. Mẫu hồ sơ có ô "doanh thu dự kiến", và ô đó chỉ chứa được một con số. Xưởng bán phần lớn hàng cho một thị trường, nơi cả nhu cầu lẫn chính sách đều chưa rõ. Xưởng này là nhân vật giả định. Lập kịch bản giữ cả hai điều chưa rõ đó trên bàn họp thay vì nén chúng vào một ô.

Vì sao một con số dự báo dễ làm hỏng quyết định đầu tư?

Vì con số đó giấu mọi giả định phía sau, và chỉ cần một giả định sai là cả kế hoạch lệch theo. Wack (1985) viết rằng kế hoạch truyền thống dựa trên dự báo, vốn chạy khá tốt trong những năm 1950 và 1960 khi môi trường còn ổn định. Từ đầu thập niên 1970, sai số dự báo đến thường hơn, đôi khi lớn chưa từng có. Theo bài, hầu hết doanh nghiệp Mỹ vẫn dùng nhiều kỹ thuật dự báo. Lý do: dường như chưa ai nghĩ ra cách tốt hơn để đối phó với bất định kinh tế (Wack, 1985).

Có ba cơ chế làm con số đơn trở nên nguy hiểm khi quyết định lớn.

• Con số thành điểm neo. Một khi đã ghi vào hồ sơ, mọi cuộc bàn sau chỉ xoay quanh việc nhích nó lên hay xuống vài phần trăm (thiên kiến neo).
• Nó gợi cảm giác chắc chắn. Schoemaker (1995) nói kịch bản giúp bù cho hai lỗi ra quyết định thường gặp là quá tự tin và nhìn hẹp (Schoemaker, 1995).
• Với đầu vào như chính sách của nước nhập khẩu, thường không ai biết cả xác suất của từng kết quả (bất định kiểu Knight). Ghi một con số lúc đó là giả vờ biết.

Lập kịch bản là gì, và khác gì ba phương án lạc quan, cơ sở, bi quan?

Lập kịch bản là dựng vài câu chuyện nhất quán về tương lai quanh các động lực vừa quan trọng vừa khó đoán, rồi xem chiến lược sống thế nào trong từng câu chuyện. Schoemaker (1995) mô tả đây là công cụ nắm được cả một dải khả năng với nhiều chi tiết, bằng cách xác định các xu hướng cơ bản và các điểm bất định (Schoemaker, 1995). Sáu bước dưới đây theo khung của Lập kịch bản.

Khác biệt với ba phương án lạc quan, cơ sở, bi quan nằm ở cấu trúc. Ba phương án kiểu đó thường chỉ kéo một biến lên hoặc xuống. Kịch bản thực sự khác nhau về cấu trúc, không chỉ về mức độ, và ghi chú của khung nêu đúng điều này như lỗi cần tránh.

Sáu bước áp vào xưởng đồ gỗ giả định thế nào?

Ví dụ giả định: xưởng có doanh thu 200 tỷ đồng, 70% bán cho một thị trường. Dây chuyền mới giá 40 tỷ đồng, ngân hàng cho vay 24 tỷ, và khi chạy hết công suất sẽ thêm 60 tỷ đồng doanh thu mỗi năm. Toàn bộ số liệu trong phần này do tôi đặt ra để minh hoạ, không phải số thật của doanh nghiệp nào.

1. Câu hỏi chính: có nên vay 24 tỷ đồng để lắp dây chuyền thứ hai trong hai năm tới không?
2. Liệt kê động lực: nhu cầu của khách chính, thuế hoặc tiêu chuẩn mới ở thị trường đó, tỷ giá, giá gỗ, cước vận tải. PESTLE là một cách rà từng nhóm yếu tố để không bỏ sót.
3. Xếp theo tác động và bất định: giả sử xưởng chỉnh được giá bán và hợp đồng nguyên liệu để đỡ cú sốc tỷ giá và giá gỗ. Hai động lực còn lại, vừa lớn vừa khó đoán, là nhu cầu của khách chính và việc cửa vào thị trường đó có hẹp lại không.
4. Dựng kịch bản: hai trục, hai đầu mỗi trục, cho bốn câu chuyện.
5. Thử chiến lược: bảng ở phần kế tiếp.
6. Theo dõi tín hiệu: danh sách ngay sau bảng.

Mỗi ô là một câu chuyện khác về cấu trúc. Ở ô "Cầu có, cửa hẹp", xưởng không thiếu khách mà thiếu đường đưa hàng tới khách. Cách xử lý khác hẳn ô "Chờ đợi", nơi chưa có đơn.

Kịch bản thay đổi quyết định đầu tư ra sao?

Nó cho thấy phương án nào chịu được nhiều kịch bản và phương án nào chỉ sống ở một. Giả sử hồ sơ vay ghi một con số duy nhất: doanh thu tăng thêm 45 tỷ đồng, tức công suất dây chuyền dùng 75%, trên ngưỡng hoà vốn giả định là 60%. Kế hoạch trông an toàn. Nhưng 45 tỷ không trùng với kịch bản nào, và cao hơn ba trong bốn kết quả ở bảng dưới.

Bảng dưới đặt hai phương án vào từng kịch bản: đầu tư cả dây chuyền một lần (công suất 60 tỷ), hoặc chia hai đợt (đợt đầu 20 tỷ đồng, công suất 30 tỷ, đợt hai chỉ làm khi tín hiệu cho phép). Cột "doanh thu thêm" là số giả định.

Với số giả định này, đầu tư một lần chỉ qua ngưỡng 60% ở một kịch bản. Chia hai đợt qua ngưỡng ở ba kịch bản, và ở kịch bản xấu nhất vốn nằm trong máy chỉ bằng một nửa (20 so với 40 tỷ đồng). Cái giá nằm ở dòng đầu: nếu cầu hồi phục và cửa mở, xưởng bỏ lỡ tối đa 24 tỷ đồng doanh thu mỗi năm cho tới khi đợt hai chạy (54 trừ 30). Cách chia này hợp nếu mất cơ hội rẻ hơn mất vốn.

Tín hiệu cho xưởng giả định:

• đơn đã xác nhận cho hai quý tới so với công suất dây chuyền hiện có: từ 85% trở lên hai quý liên tiếp thì coi như cầu hồi phục và bắt đầu đợt hai;
• văn bản chính thức công bố về thuế hoặc tiêu chuẩn mới ở thị trường chính: có dự thảo thì coi như cửa đang hẹp;
• tỷ trọng doanh thu ngoài thị trường chính: nếu chưa nhích khỏi mức hiện tại sau hai quý, kế hoạch tìm khách mới đang chậm.

Các ngưỡng trên cũng là giả định.

Khi nào lập kịch bản hợp, khi nào không?

Hợp khi quyết định dài hạn, khó đảo ngược, và kết quả phụ thuộc vào một hai động lực có thể đi nhiều hướng. Đúng với câu hỏi của khung: trước một khoản đầu tư dài hạn trong ngành nhiều biến động, chiến lược cần được thử qua những tương lai nào.

Không hợp khi quyết định nhỏ hoặc đảo ngược được. Lúc đó một bản dự báo cập nhật đều đặn, như Chu trình dự báo cuốn chiếu, rẻ hơn mà vẫn đủ dùng. Muốn chọn phương pháp dự báo phù hợp thì xem Chọn phương pháp dự báo.

Còn hai giới hạn.

Thứ nhất, kịch bản không phải dự báo. Chúng không cho biết điều gì sẽ xảy ra. Chúng cho biết quyết định của bạn chịu được những gì.

Thứ hai, kịch bản chỉ bao được những gì nhóm dựng nó nghĩ tới. Nếu cả nhóm không nghĩ tới một cú sốc, nó sẽ không có mặt trong ô nào. Phần tóm tắt công khai của hai bài nguồn không bàn điều này. Đây là suy luận của tôi từ cách phương pháp được làm, không phải kết luận của Wack hay Schoemaker. Một cách giảm bớt, cũng là suy luận, là cho người ngoài nhóm đọc danh sách động lực trước khi chọn hai trục.

Đào sâu: lập kịch bản từ đâu ra và còn thiếu gì?

Hai bài nằm sau tường trả phí. Phần dưới chỉ dựa trên phần tóm tắt công khai và ghi chú của khung trong thư viện, không dựa trên toàn văn.

Wack (1985) đăng trên Harvard Business Review, số tháng 9. Phần giới thiệu công khai của bài nói về giới hạn của kế hoạch dựa trên dự báo kể từ đầu thập niên 1970 (Wack, 1985). Phần còn lại nằm sau tường trả phí, và bài này không dựa vào đó.

Schoemaker (1995) đăng trên Sloan Management Review. Theo phần tóm tắt, bài mô tả cách dựng kịch bản từng bước qua hai nghiên cứu tình huống, Interpublic (quảng cáo quốc tế) và Anglo-American Corporation (Nam Phi), rồi cách dùng các câu chuyện đó để hoạch định tương lai của công ty (Schoemaker, 1995).

Về phê bình, phần tóm tắt công khai của cả hai bài không nêu bằng chứng định lượng rằng doanh nghiệp dùng kịch bản ra quyết định tốt hơn. Vì vậy nên coi phương pháp là công cụ tư duy, và đo chất lượng của nó bằng việc quyết định thay đổi ra sao khi tín hiệu xuất hiện, không bằng việc kịch bản nào "đúng".

Để đọc tiếp, thư viện có Chuỗi nhân quả từ vĩ mô đến doanh nghiệp nhỏ để lần từ động lực vĩ mô xuống doanh nghiệp nhỏ, và Quy trình quản trị chiến lược để đặt kịch bản vào quy trình chiến lược chung.