Dùng Porter khi không có phòng chiến lược: ba công cụ, một lựa chọn

Ba khách hàng trong một tuần đều đòi giảm giá vì có báo giá từ nơi khác. Chủ một xưởng nhỏ không có phòng chiến lược, chỉ có vài buổi chiều rảnh. Bắt đầu từ đâu, và làm đến mức nào thì đủ để quyết định? Bài này nối năm lực lượng, chiến lược cạnh tranh tổng quát và chuỗi giá trị của Porter thành bốn buổi làm việc, với một xưởng in màng bao bì giả định làm ví dụ: tên và mọi con số do tôi bịa.

Ba công cụ của Porter nối với nhau thế nào?

Mỗi công cụ trả lời một câu hỏi, và kết quả của công cụ trước là đầu vào của công cụ sau. Thư viện xếp năm lực lượng ở cấp ngành, hai công cụ còn lại ở cấp doanh nghiệp. Chuỗi nối dưới đây do tôi sắp xếp.

Cơ sở của bước 1 sang bước 2 là tóm tắt bài năm 2008: chiến lược có thể là tìm một vị trí nơi các lực yếu hơn (Porter, 2008). Bước 2 sang bước 3 là phần của tôi.

Bốn buổi làm việc: ai làm gì, và dừng khi nào?

Mỗi buổi vài giờ, mỗi buổi một điều kiện dừng.

Cách chấm từng lực nằm ở bài năm lực lượng giày thể thao. Ở đây chỉ bàn bằng chứng và thiệt hại.

Buổi 1: lực nào lấy nhiều lợi nhuận nhất của xưởng A?

Xưởng A là giả định: in màng ghép bao bì cho khoảng 40 cơ sở thực phẩm nhỏ ở miền Nam, doanh thu 60 tỷ đồng một năm, lợi nhuận hoạt động 3,6 tỷ. Nhựa và màng nền chiếm 45% doanh thu, tức 27 tỷ; màng lô dài chiếm 36 tỷ.

Quy tắc bằng chứng của tôi có hai nửa. Bằng chứng bên ngoài cho thấy lực đó thuộc cấu trúc ngành hay chỉ là chuyện của xưởng. Số liệu nội bộ chỉ ước lực đó lấy bao nhiêu.

Dòng người mua dùng một số nội bộ: 12 hợp đồng trị giá 30 tỷ đồng đều chốt sau khi khách đưa báo giá khác, giá cuối trung bình thấp hơn giá chào đầu 7%. Giá chào đầu là 30 / 0,93 ≈ 32,3 tỷ, nên khoản nhường khoảng 2,3 tỷ, gần hai phần ba lợi nhuận hoạt động.

Người mua và đối thủ chồng nhau một phần vì cả hai hiện ra ở giá, nên thứ tự chỉ dùng để chọn hướng, không dùng để quyết toán. Xưởng A mua màng nền từ một nhà cung cấp duy nhất (giả định), tức là mua từ một nguồn: có rủi ro phụ thuộc, nhưng thiệt hại ước chỉ 0,36 tỷ. Người mua đứng đầu.

Buổi 2: chọn ô nào để làm yếu lực người mua?

Chọn vị trí mà khách khó so báo giá như so một hàng hoá. Thư viện đặt câu hỏi này cho chủ doanh nghiệp nhỏ khi đối thủ lớn hơn giảm giá: cạnh tranh bằng chi phí hay khác biệt hoá, nhắm cả thị trường hay một phân khúc hẹp. Thư viện gán ma trận cho hai cuốn sách của Porter mà tôi chưa đọc (xem phần cuối).

Với xưởng A, ba ô khó đứng. Dẫn đầu chi phí đòi chi phí thấp nhất ngành, mà xưởng chỉ có một dây chuyền. Khác biệt hoá trên cả thị trường đòi một danh tiếng xưởng chưa có. Tập trung theo chi phí chỉ đúng nếu chi phí lô ngắn thấp hơn đối thủ, điều chưa ai đo. Còn lại ô tập trung theo khác biệt hoá: phục vụ cơ sở thực phẩm nhỏ cần lô dưới 5.000 mét, chỉnh mẫu nhanh, giao trong năm ngày. Theo phân tích của tôi, khách cần tốc độ và hỗ trợ mẫu sẽ so từng đồng trên mét ít hơn.

Về "kẹt giữa", thư viện ghi rằng cuốn sách năm 1980 của Porter cho rằng công ty không chọn rõ một hướng sẽ có kết quả kém, và dặn coi đó là giả thuyết cần thử, không phải luật. Xưởng A thử bằng số riêng: trong 12 hợp đồng bị ép giá, 10 là lô trên 20.000 mét, 2 là lô dưới 5.000 mét. Số này gợi ý xưởng phục vụ hai đầu bằng cùng một bảng giá, nhưng với 12 hợp đồng nó chưa chứng minh gì.

Buổi 3: xưởng A có làm nổi các hoạt động của vị trí đó không?

Chưa chắc, và đây là buổi dễ cho kết quả bất ngờ nhất. Mục chuỗi giá trị của thư viện cảnh báo việc vẽ chuỗi giá trị mà không so với đối thủ, ghi rằng chuỗi được dựng cho từng đơn vị kinh doanh chứ không cho cả ngành, và chi phí kế toán như nhân công trực tiếp hay chi phí chung thường không trùng với các hoạt động giá trị. Ở đây "đơn vị" là mảng lô ngắn.

Ví dụ thay mẫu. Sổ sách của xưởng A cho lô 3.000 mét có lãi, vì chi phí chung chia theo doanh thu. Nhật ký máy một tuần cho thấy khác: in 150 mét/phút thì lô mất 20 phút, nhưng thay mẫu mất 3,5 giờ, nên 91% thời gian máy là chuẩn bị. Giả định giờ máy 3 triệu đồng, lô thu 12 triệu, chi phí biến đổi khác 5,5 triệu:

• Thay mẫu 3,5 giờ: 12 − 5,5 − 3 × (3,5 + 0,33) ≈ −5 triệu mỗi lô.
• Thay mẫu 1 giờ: 12 − 5,5 − 3 × (1 + 0,33) = 2,5 triệu, khoảng 21%.
• Hoà vốn: thay mẫu khoảng 1,8 giờ.

Đối thủ gần nhất, xưởng B (cũng giả định), không lộ thời gian thay mẫu. Chỉ quan sát được những gì một khách bình thường thấy:

Hai hoạt động bán hàng và giao hàng sửa được bằng quy tắc làm việc. Thay mẫu là khoảng cách thật. Nếu không đưa được xuống dưới 1,8 giờ, nên loại vị trí này và làm lại buổi 2 với ô khác.

Buổi 4: quyết định thế nào, và khi nào bỏ?

Chốt một phép thử có hạn thay vì một kế hoạch. Xưởng A nhận lô ngắn của 5 cơ sở trong 3 tháng, tính phí chuẩn bị riêng, đo thay mẫu mỗi lô. Bỏ nếu cuối tháng thứ ba thay mẫu vẫn trên 1,8 giờ, hoặc dưới 3 trong 5 cơ sở đặt lô ngắn mà không xin thêm báo giá khác. Hai ngưỡng này do tôi đặt trong ví dụ.

Quy trình hợp nếu ngành xác định được, có một đối thủ để so và bạn tự thu được bằng chứng ngoài. Nó không hợp nếu doanh nghiệp làm nhiều mảng khác hẳn nhau, vì phải chạy riêng từng mảng.

Năm lực lượng không làm được gì?

Nó không nói gì về một doanh nghiệp cụ thể và không tự cho biết nên làm gì. Thư viện ghi mô hình mô tả cấu trúc ngành, không phải hiệu quả của một doanh nghiệp. Tóm tắt bài năm 2008 nêu thêm rằng ngành tăng trưởng nhanh chưa chắc sinh lời (Porter, 2008).

Với xưởng A, nếu ngành thực phẩm của khách tăng nhanh, đừng suy ra ngành bao bì phục vụ nó sinh lời; việc đó cần xét bằng năm lực của chính ngành bao bì.

Đào sâu: ba công cụ này từ đâu ra, và đọc chúng thế nào cho đúng?

Tóm tắt bài năm 2008 nói bài đầu tiên của Porter trên Harvard Business Review, năm 1979, là "How Competitive Forces Shape Strategy", và bài năm 2008 khẳng định lại công trình đó, thêm các phần hướng dẫn áp dụng năm lực lượng (Porter, 2008). Thư viện ghi cuốn sách năm 1980 là một nguồn gốc khác của mô hình, gán ma trận chiến lược tổng quát cho hai cuốn sách 1980 và 1985, và chuỗi giá trị cho cuốn 1985.

Với bài năm 2008, tôi chỉ đọc phần tóm tắt và đoạn mở đầu hiển thị công khai trên trang Harvard Business Review, không đọc toàn văn. Tôi chưa đọc bài năm 1979 hay hai cuốn sách. Mọi điều về chương hay luận điểm của sách ở trên là điều thư viện ghi lại, không phải điều tôi đã kiểm trong sách.

Ba giới hạn. Một: ranh giới ngành do người dùng tự vẽ, và xưởng nhỏ dễ vẽ quá hẹp. Hai: giả thuyết "kẹt giữa" chưa được kiểm tra trong bài này, ví dụ chỉ minh hoạ cách thử. Ba: tôi chưa đọc nguồn nào cho thấy chuỗi ba bước cho kết quả tốt hơn dùng riêng từng công cụ. Vì vậy mỗi bước có điều kiện dừng và phép thử có thời hạn.