Uniqlo và Zara: chuỗi cung ứng nào hợp với loại hàng nào?

Báo cáo năm 2018 của Inditex nói cửa hàng của tập đoàn nhận hàng mới, gồm cả mẫu mới, hai lần mỗi tuần (Inditex, 2019). Trang mô hình kinh doanh của Fast Retailing (cập nhật 9/3/2026) nói nhiều sản phẩm Uniqlo làm theo lô khoảng một triệu chiếc (Fast Retailing Co., Ltd., 2026). Cả hai bán quần áo. Nếu bạn điều hành một hãng áo thun ở TP.HCM, bán áo trơn quanh năm và hai bộ sưu tập mỗi năm, bạn nên bắt chước hãng nào?

Fisher (1997) đổi câu hỏi: từng dòng hàng của bạn thuộc nhóm nào và hợp với chuỗi nào? Cách Uniqlo giữ chất lượng ở nhà máy đối tác đã có ở bài trước. Bài này chỉ hỏi hai hãng chạy chuỗi kiểu gì cho loại hàng nào.

Fisher phân loại sản phẩm và chuỗi cung ứng theo tiêu chí nào?

Theo độ dễ đoán của nhu cầu. Fisher viết rằng sản phẩm rơi vào một trong hai nhóm, chủ yếu chức năng hoặc chủ yếu đổi mới, và mỗi nhóm cần một chuỗi khác hẳn (Fisher, 1997). Sản phẩm chức năng đáp ứng nhu cầu cơ bản ít đổi, nên nhu cầu ổn định, vòng đời dài, nhưng cạnh tranh kéo biên xuống thấp. Sản phẩm đổi mới thêm kiểu dáng hoặc công nghệ để giữ biên cao. Đổi lại, nhu cầu khó đoán và vòng đời ngắn.

Fisher đưa bảng giá trị mà ông thấy là điển hình cho mỗi nhóm (Fisher, 1997).

Biên đóng góp là giá trừ chi phí biến đổi, chia cho giá. Ví dụ minh hoạ của Fisher (biên 40% với 25% hết hàng làm mất phần đóng góp bằng 10% doanh thu, so với 0,1% ở hàng chức năng biên 10%, hết hàng 1%) (Fisher, 1997) được bàn kỹ hơn ở bài về chuỗi hiệu quả và chuỗi đáp ứng.

Các nguồn nói gì về cách Uniqlo cung ứng hàng cơ bản?

Phần lớn khớp với phía hiệu quả. Fast Retailing nói các nhóm nghiên cứu, merchandising, marketing và vật liệu họp một năm trước ngày ra mắt để chốt phác thảo thiết kế, vật liệu, danh mục; màu và dáng vẫn có thể chỉnh sau. Công ty đàm phán thẳng với nhà sản xuất vật liệu để lấy nguồn ổn định, khối lượng lớn, giá thấp, và nhiều sản phẩm làm theo lô khoảng một triệu chiếc (Fast Retailing Co., Ltd., 2026). Lan (2024) viết rằng sản phẩm phần lớn là hàng cơ bản, tiêu chuẩn, số mã thấp, và chu kỳ dài cho phép xưởng xếp đơn linh hoạt, dùng hết công suất, nhờ vậy giảm giá thành (Lan, 2024). Bảng thứ hai của Fisher, về chuỗi hiệu quả và chuỗi đáp ứng, cũng ghi công suất sử dụng cao và chọn nhà cung cấp chủ yếu theo giá và chất lượng (Fisher, 1997).

Chỗ lệch khỏi chuỗi hiệu quả thuần: cũng trang đó nói merchandising theo dõi doanh số cả mùa và ra lệnh tăng hoặc giảm sản xuất, nhằm giảm cả hàng thừa lẫn hàng thiếu. Bộ phận tồn kho xem từng cửa hàng mỗi ngày. Cuối mùa, merchandising và marketing chọn mặt hàng bán tiếp cùng thời điểm đổi giá (Fast Retailing Co., Ltd., 2026). Fisher viết rằng với hàng đổi mới, thông tin chảy trong chuỗi, và cả từ thị trường ngược về chuỗi (Fisher, 1997). Vòng phản hồi của Uniqlo (Vòng khép kín của mô hình SPA (Uniqlo), ca Uniqlo) nghiêng về kiểu đó, nhưng trang không cho biết sản lượng điều chỉnh được bao nhiêu giữa mùa, nên tôi không kết luận được chuỗi nhanh đến đâu.

Trang cũng nhắc sản phẩm lõi như HEATTECH, khuyến mãi có thời hạn thường ở mức 20% đến 30% cho dải sản phẩm mùa mới, và bộ sưu tập Uniqlo U do hai giám đốc nghệ thuật của trung tâm R&D Paris phụ trách (Fast Retailing Co., Ltd., 2026). Trang không nói các dòng này có chung nhà máy hay không.

Zara nằm ở đâu, và vì sao cũng không nằm gọn một ô?

Zara nằm ở phía đáp ứng cho hàng mẫu mới, nhưng chính báo cáo của Inditex mô tả một mô hình pha. Báo cáo 2018 nêu hơn 700 nhà thiết kế, hàng mới về cửa hàng hai lần mỗi tuần, và sản xuất gần là chiến lược để có độ linh hoạt và chất lượng cao hơn. Phần báo cáo tài chính ghi 57% nhà máy ở gần (Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha, Morocco, Thổ Nhĩ Kỳ) và 43% ở xa, rồi gọi đó là mô hình pha để điều chỉnh sản xuất theo thị trường. Trang mô hình kinh doanh thì ghi 57% công suất là sản xuất gần, dù đoạn văn bên cạnh nói 57% nhà máy (Inditex, 2019). Hai cách đếm khác nhau cùng ra 57%, và số này tính cho cả tập đoàn. Hệ thống tồn kho của Inditex nằm ở bài về omnichannel.

Pavlidou và Tsami (2025) ghi thời gian giao hàng của Zara dưới hai tuần và mẫu mới mỗi năm tuần. Họ cũng viết Zara ưu tiên nhà cung cấp gần cho hàng thời trang, còn hàng cơ bản thuê ở châu Á (Pavlidou và Tsami, 2025). Các phát biểu này trích từ nghiên cứu khác mà tôi chưa đọc, nên tôi coi đây là lời kể lại. Mẫu mới mỗi năm tuần cũng khác hàng mới hai lần mỗi tuần của Inditex, và tôi không biết hai số có đo cùng một thứ hay không.

Nếu phần về hàng cơ bản đúng, Zara đi cùng logic với hãng World Company của Nhật mà Fisher kể: sản xuất kiểu cơ bản ở xưởng Trung Quốc giá thấp, giữ kiểu thời trang cao cấp ở Nhật vì phản ứng nhanh bù được giá nhân công cao (Fisher, 1997). Chi tiết về Zara nằm ở ca Zara.

Hãng thời trang Việt bán cả áo trơn lẫn bộ sưu tập nên tính gì trước?

Tính, cho từng dòng hàng, phần đóng góp mất vì hết hàng và so với giá của chuỗi nhanh hơn. Ví dụ sau là giả định.

Ví dụ giả định. Một hãng áo thun ở TP.HCM có 12 cửa hàng. Dòng A là áo trơn bán quanh năm, biên đóng góp 35%, hết hàng 3%. Dòng B là bộ sưu tập Tết, biên 55%, hết hàng 25%. Hãng được chào một chuỗi nhanh hơn, may gần, giao ngắn, làm giá thành tăng 5 điểm phần trăm của giá bán, và kéo tỷ lệ hết hàng của A xuống 1%, của B xuống 10%. Ta tính đóng góp trên mỗi 100 chiếc khách muốn mua.

Với dòng B, chuỗi nhanh chỉ có lãi nếu hết hàng xuống dưới 17,5%, vì 82,5 chiếc nhân 50% bằng 41,25. Với dòng A, chuỗi nhanh thua ở mọi tỷ lệ, vì ngay cả khi không hết chiếc nào, 100 chiếc nhân 30% cũng chỉ được 30, thấp hơn 33,95. Phép tính bỏ qua hàng thừa phải giảm giá và công suất xưởng, hai khoản sẽ làm kết quả thay đổi.

Ở hãng của bạn, hãy đo sáu chỉ báo trong bảng trên cho từng dòng hàng bằng dữ liệu bán ra (bảng của Fisher còn một hàng về số biến thể, bài này lược bỏ). Cách này hợp nếu bạn ghi được doanh số và hàng hết theo từng mã. Nó không hợp nếu hãng chỉ có doanh số tổng theo tháng, vì khi đó chưa đủ dữ liệu để tách hai dòng.

Với chủ xưởng may ở Việt Nam, đây là suy luận của tôi, không phải kết luận của nguồn. Fast Retailing nói có nhà máy đối tác ở Việt Nam và văn phòng sản xuất ở TP.HCM (Fast Retailing Co., Ltd., 2026). Lan viết chu kỳ dài giúp xưởng dùng hết công suất (Lan, 2024), còn bảng thứ hai của Fisher cho chuỗi đáp ứng công suất đệm (Fisher, 1997). Vậy xưởng nên hỏi từng khách: đơn này thuộc loại chuỗi nào? Đơn kiểu Uniqlo cần lịch dài và công suất đầy. Đơn kiểu Zara cần chừa chỗ trống.

Đào sâu: tôi đã đọc gì, và khung của Fisher yếu ở đâu?

Tôi đọc toàn bộ bài của Fisher (Harvard Business Review, tập 75, số 2, năm 1997) trên trang của tạp chí. Bản web không có số trang in, nên bài này diễn giải chứ không trích nguyên văn. Khung Ma trận phù hợp chiến lược (hiệu quả hay đáp ứng) trong thư viện dựa vào bài đó.

Có ba giới hạn. Thứ nhất, bảng giá trị là điều Fisher thấy điển hình sau mười năm nghiên cứu và tư vấn của ông, và bài không nêu mẫu khảo sát hay nguồn dữ liệu. Thứ hai, khung chỉ nhìn nhu cầu. Tôi không thấy trong bài phần bàn về rủi ro phía cung, như việc nhà máy ở Trung Quốc tạm dừng đầu năm 2020 mà Lan nhắc đến (Lan, 2024). Thứ ba, ví dụ chính của Fisher (Campbell Soup, Sport Obermeyer) là hãng Mỹ cuối thập niên 1990.

Tôi đọc trang mô hình kinh doanh của Fast Retailing và các đoạn về sản xuất, tồn kho, cung ứng trong báo cáo 2018 của Inditex, không đọc hết báo cáo dài đó. Cả hai là công ty tự mô tả. Bảng 1 của Pavlidou và Tsami ghi sản xuất của Uniqlo là nội bộ và thuê ngoài, còn công ty nói thuê ngoài phần lớn. Lan, dẫn một nguồn khác, ghi Zara có 20.000 mã mỗi năm, còn Inditex nói hơn 75.000 SKU cho cả tập đoàn năm 2018 (Lan, 2024; Inditex, 2019), nên bài không so hai hãng bằng số mã.

Tôi không kiểm được biên đóng góp, tỷ lệ hết hàng và mức giảm giá của hai hãng. Các nguồn cho biết cách làm, không cho biết hãng nào nằm ở ô nào.