Chọn cách vào thị trường nước ngoài: xuất khẩu, cấp phép hay đầu tư?

Giả sử bạn là chủ một xưởng làm thớt và hộp đựng thực phẩm từ tre ép ở Nghệ An, 80 công nhân. Một nhà nhập khẩu ở Hamburg nhắn rằng họ muốn thử một container. Câu hỏi nảy ra ngay: cứ bán qua họ, trao quy trình ép tre cho một nhà máy Đức, lập liên doanh với chính nhà nhập khẩu, hay xây xưởng ở Đức? Bài này đặt các cách đó cạnh nhau, rồi dùng mô hình OLI để loại bớt.

Có những cách nào để vào thị trường nước ngoài, và mỗi cách tốn gì?

Có năm cách chính, sáu nếu tách việc xây mới khỏi việc mua lại. Bảng dưới đây xếp chúng theo bốn tiêu chí lấy từ bản tóm tắt của framework các hình thức thâm nhập thị trường nước ngoài trong thư viện site.

Bảng cho thấy một quy luật: kiểm soát, vốn cam kết và rủi ro vốn cùng tăng khi đi sang phải. Ngoại lệ là mua lại, nhanh như cấp phép nhưng tốn vốn như xây mới.

Johanson và Vahlne (1977) mô tả các hãng Thuỵ Điển thường bắt đầu xuất khẩu qua đại lý, sau đó lập công ty bán hàng, và có khi cuối cùng mới sản xuất tại nước đó (Johanson và Vahlne, 1977, p. 24). Trong bốn hãng cơ khí họ khảo sát, không trường hợp nào bắt đầu sản xuất ở một nước mà trước đó chưa bán qua đại lý hay công ty bán hàng (Johanson và Vahlne, 1977, p. 25).

Cấp phép và nhượng quyền nghe rẻ, nhưng có cái giá riêng. Oviatt và McDougall (1994), dẫn Williamson, lưu ý rằng cấu trúc lai như vậy hợp khi tài sản ở mức đặc thù vừa phải, song doanh nghiệp mới có nguy cơ bị đối tác chiếm đoạt chính tài sản quý họ đang có (Oviatt và McDougall, 1994, pp. 54-55). Với xưởng tre, cấp phép quy trình ép chống nứt cho nhà máy Đức là trao đi thứ duy nhất làm bạn khác đối thủ.

Có nên sản xuất ở nước ngoài không? Ba cổng của OLI

Chỉ nên sản xuất ở nước ngoài khi bạn qua đủ ba cổng: có lợi thế sở hữu, nên tự làm thay vì bán quyền, và địa điểm đó đáng để sản xuất. Dunning (1988) viết rằng mức độ, hình thức và mô hình sản xuất quốc tế do cấu hình của ba nhóm lợi thế này quyết định (Dunning, 1988, p. 2).

Cổng O hỏi bạn có lợi thế mà đối thủ nước ngoài thiếu. Dunning cho rằng lợi thế đó phải đủ bù chi phí dựng và vận hành một cơ sở ở nước ngoài, cộng thêm những chi phí mà nhà sản xuất địa phương không phải chịu (Dunning, 1988, p. 2). Cổng I hỏi tự làm có rẻ hơn bán quyền sử dụng cho công ty địa phương hay không. Chi phí thất bại của thị trường càng lớn, công ty càng nghiêng về tự sản xuất thay vì ký hợp đồng với công ty nước ngoài (Dunning, 1988, p. 3). Cổng L hỏi có nguồn lực nào ở nước đó, ví dụ yếu tố sản xuất không di chuyển được, mà bạn muốn kết hợp với sản phẩm trung gian làm ở nhà (Dunning, 1988, p. 4).

Dunning (1980) dùng các biến đặc thù về sở hữu và địa điểm để giải thích doanh số của các chi nhánh Mỹ ở mười bốn ngành chế tạo, bảy nước, năm 1970 (Dunning, 1980). Khung này cũng có giới hạn mà tác giả tự nhận: vì tổng quát, nó chỉ có sức giải thích hoặc dự báo hạn chế với từng loại hình sản xuất, càng ít với hành vi từng công ty (Dunning, 1988, p. 1). Thư viện của site lưu ý phát biểu chuẩn đòi đủ cả ba nhóm lợi thế, không phải "một hoặc nhiều" Mô hình chiết trung OLI của Dunning.

Chọn thị trường nào trước?

Chọn nước gần về mặt thông tin trước, rồi sàng bằng sáu nhóm điều kiện. Johanson và Vahlne (1977) gọi khoảng cách tâm lý là tổng các yếu tố cản dòng thông tin từ và đến thị trường, như khác biệt về ngôn ngữ, giáo dục, cách làm kinh doanh, văn hoá và trình độ công nghiệp. Ở các hãng Thuỵ Điển, thứ tự lập cơ sở ở các nước dường như liên quan đến khoảng cách này (Johanson và Vahlne, 1977, p. 24).

Để sàng, framework chọn thị trường bằng PESTEL hỏi sáu nhóm: chính trị, kinh tế (lãi suất, tỷ giá, lạm phát), xã hội, công nghệ, môi trường và pháp lý.

PESTEL cho biết thị trường có ổn không, còn OLI cho biết bạn nên làm gì ở đó, nên làm theo thứ tự đó. Framework này chỉ dùng để liệt kê câu hỏi.

Xưởng tre ở Nghệ An nên chọn cách nào?

Nên xuất khẩu qua nhà nhập khẩu, và đặt sẵn điều kiện để xét lại. Ví dụ dưới đây hoàn toàn giả định: xưởng, nhà nhập khẩu và các chi tiết về quy trình do tôi bịa.

Xưởng có một quy trình ép tre chống nứt chưa đăng ký bảo hộ ở EU. Nhà nhập khẩu ở Hamburg đã có kênh bán cho các cửa hàng đồ gia dụng. Đi qua từng cổng:

Kết quả: xuất khẩu qua nhà nhập khẩu, giữ quy trình ở Nghệ An. Hai điều có thể đổi kết quả. Một là khách đòi giao trong vài ngày; khi đó cổng L có thể mở và bạn phải trả lời cổng I. Hai là nhà nhập khẩu muốn độc quyền nhiều năm; khi đó liên doanh hoặc hợp đồng phân phối có điều khoản bảo vệ quy trình đáng được bàn, theo cảnh báo của Oviatt và McDougall về đối tác chiếm đoạt (Oviatt và McDougall, 1994, p. 55).

Cách làm này hợp nếu giá trị của bạn nằm ở sản xuất tại nhà và thị trường đích xa. Nó không hợp nếu lợi thế là thương hiệu hay mô hình cửa hàng: khi đó nhượng quyền hoặc liên doanh mới là câu hỏi thật. Đó là suy luận của tôi từ khung OLI, chưa kiểm bằng dữ liệu doanh nghiệp Việt.

Chọn sai cách trông như thế nào? Một ví dụ có tài liệu

Walmart vào Đức năm 1998 bằng cách mua lại, và hơn tám năm sau phải rút. Theo New York Times, Walmart mua Wertkauf và Interspar, hai chuỗi hạng hai, nên có trong tay một mạng lưới cửa hàng mà các nhà phân tích mô tả là phân tán về địa lý và thường ở vị trí kém. Ngày 28/7/2006 công ty công bố bán 85 cửa hàng cho Metro và ghi nhận khoản xoá sổ trước thuế khoảng 1 tỷ USD. Báo cũng dẫn giá cạnh tranh của Aldi, Lidl và sự e dè với đại siêu thị, nên cách vào chỉ là một yếu tố (The New York Times, 2006).

Yoder, Visich và Rustambekov (2016) xem xét thất bại của năm công ty dịch vụ mở cơ sở ở nước ngoài, trong đó có Walmart. Phần tóm tắt nêu bốn nguyên nhân hay gặp: hiểu sai đặc điểm mua sắm của khách, đánh giá thấp đối thủ địa phương, vướng chuỗi cung ứng, và quyết định kém về địa điểm cùng tốc độ mở rộng (Yoder et al., 2016). Theo cách tôi đọc, nguyên nhân cuối gần với những cửa hàng vị trí kém mà Times nêu. Phân tích riêng nằm ở ca Walmart ở Đức.

Đào sâu: bảng này đến từ đâu, và tôi chưa kiểm được gì?

Bảng sáu cột dựa trên bản tóm tắt framework trong thư viện, không dựa trên giáo trình gốc mà bản tóm tắt tham chiếu; tôi không kiểm được các mức "thấp, trung bình, cao". Bản tóm tắt cũng ghi đó là xu hướng, cần điều chỉnh theo ngành và nước. Việc tách xây mới khỏi mua lại là của tôi; bản tóm tắt chỉ phân biệt hai cách này ở dòng tốc độ.

Về OLI, tôi đọc các trang đầu của Dunning (1988), nơi tác giả phát biểu lại ba lợi thế, và chỉ đọc phần tóm tắt của Dunning (1980). Về Uppsala, tôi đọc toàn văn Johanson và Vahlne (1977). Dữ liệu của họ là các hãng Thuỵ Điển thập niên 1970, và chính họ nói mô hình có sức dự báo hạn chế (Johanson và Vahlne, 1977, p. 23). Oviatt và McDougall (1994) bàn về doanh nghiệp mới, không phải SME nói chung.

Tôi chỉ có phần tóm tắt của Yoder và cộng sự (2016), nên không biết họ phân tích Walmart cụ thể ra sao. Bài New York Times tôi đọc qua bản lưu của phiên bản in ngày 29/7/2006, vì trang ngày 28/7 trong thư viện chặn truy cập tự động. Không nguồn nào trong số này đo xem phương thức nào cho kết quả tốt hơn với SME Việt Nam.