Goleman và Hersey–Blanchard: dùng với bao nhiêu hoài nghi

Trong bảng của Goleman (2000), phong cách "dẫn dắt bằng tầm nhìn" có tương quan 0,54 với không khí làm việc của nhóm, còn "làm gương tốc độ" là −0,25 (Goleman, 2000, p. 81). Trưởng nhóm đọc xong dễ kết luận: bỏ kiểu thứ hai đi. Mô hình của Hersey và Blanchard thì khuyên chỉnh mức chỉ đạo và hỗ trợ theo từng người, từng việc. Bài này hỏi: bằng chứng cho mỗi mô hình là gì, và nên tin đến đâu trước khi đem vào nhóm của mình?

Goleman nói gì, và số liệu đến từ đâu?

Sáu phong cách lãnh đạo của Goleman là ép buộc, dẫn dắt bằng tầm nhìn, gắn kết, dân chủ, làm gương tốc độ và huấn luyện. Goleman (2000) ví chúng với các cây gậy trong túi người chơi golf: lãnh đạo giỏi chọn gậy theo cú đánh (Goleman, 2000, p. 80).

Số liệu đến từ nghiên cứu của hãng tư vấn Hay/McBer, trên mẫu ngẫu nhiên 3.871 giám đốc chọn từ cơ sở dữ liệu hơn 20.000 người trên thế giới (Goleman, 2000, p. 79). Nhóm nghiên cứu xem "không khí làm việc" quanh mỗi giám đốc qua sáu yếu tố: tính linh hoạt, tinh thần trách nhiệm, chuẩn mực, phần thưởng, độ rõ ràng và cam kết (Goleman, 2000, p. 81). Bài nói phân tích của nhóm "strongly suggests" không khí giải thích gần một phần ba kết quả (Goleman, 2000, p. 82). Trong phần tôi đọc, phép tính ấy không được trình bày.

Bảng tương quan đó chứng minh được gì?

Chưa chứng minh nhân quả. Bảng mang tên "tác động" của phong cách lên không khí, nhưng câu dẫn nói các số là tương quan giữa từng phong cách và từng yếu tố không khí (Goleman, 2000, p. 81). Như tương quan không phải nhân quả nhắc, chiều ngược cũng hợp lý: nhóm đang chạy tốt khiến lãnh đạo dễ dùng giọng gắn kết, nhóm đang rối kéo lãnh đạo sang ép buộc. Chiều ngược là điều tôi nêu, bài không bàn.

Về nguồn: chú thích duy nhất trong bản in lại ghi Goleman tư vấn cho Hay/McBer về phát triển lãnh đạo (Goleman, 2000, p. 90). Đây là khai báo, không phải lời buộc tội, nhưng tác giả và nguồn dữ liệu không độc lập, và tôi muốn thấy một nghiên cứu ngoài lặp lại trước khi tin từng con số. Trong bản tôi đọc, bài không nêu cách đo phong cách và không khí, số người đứng sau mỗi hệ số hay mức ý nghĩa thống kê. Câu "nhiều nghiên cứu, kể cả nghiên cứu này, cho thấy càng nhiều phong cách càng tốt" không dẫn nghiên cứu nào (Goleman, 2000, p. 87).

Chính bài cũng làm yếu bảng "dùng khi nào". Goleman viết rằng lãnh đạo giỏi "don't mechanically match their style to fit a checklist of situations – they are far more fluid" (Goleman, 2000, p. 87). Minh chứng cho sự linh hoạt là một ca: Joan, tổng giám đốc một bộ phận của công ty thực phẩm và đồ uống toàn cầu, bộ phận trượt mục tiêu lợi nhuận sáu năm liền (Goleman, 2000, p. 88). Sau bảy tháng, bộ phận vượt mục tiêu năm 5 triệu đô la, và bài gọi đó là "the ultimate proof" (Goleman, 2000, p. 89). Một ca, không nhóm đối chứng, công ty không nêu tên.

Lãnh đạo tình huống nói gì, và vì sao có nhiều phiên bản?

Lãnh đạo tình huống khuyên chọn mức chỉ đạo và mức hỗ trợ theo mức sẵn sàng của người đi theo với một nhiệm vụ. Theo Graeff (1997), nó xuất hiện trước tiên trên Training and Development Journal năm 1969 với tên "vòng đời của lãnh đạo", rồi đi qua nhiều ấn bản giáo trình của Hersey và Blanchard (Graeff, 1997).

Rắc rối là mô hình đổi nhiều lần. Theo Graeff, nhóm Blanchard năm 1985 đổi "khả năng và sẵn lòng" thành "năng lực và cam kết" và bốn kiểu "telling, selling, participating, delegating" thành "directing, coaching, supporting, delegating"; ấn bản sách 1988 của Hersey và Blanchard lại giữ cấu trúc gần bản 1982 (Graeff, 1997).

Graeff còn nêu một lỗi khái niệm đụng đến cách dùng. Theo ông, "năng lực" của SLII gần như trùng "khả năng" của bản cũ, và "cam kết" ghép tự tin với động lực nên không rõ khác "sẵn lòng" bao nhiêu (Graeff, 1997). Nếu hai biến đầu vào mờ như vậy, theo cách tôi đọc, xếp một người vào ô nào là phán đoán của người lãnh đạo, không phải phép đo.

Các thử nghiệm cho thấy gì?

Ít và không đều. Graeff (1997) đếm năm nghiên cứu đã công bố về bản gốc. Hambleton và Gumpert (1982) kết luận ủng hộ, nhưng Vecchio chỉ ra vấn đề phương pháp. Vecchio (1987) và Norris và Vecchio (1992) thấy ủng hộ ở nhóm trưởng thành thấp, lẫn lộn ở hai nhóm giữa, không ủng hộ ở nhóm cao. Blank và cộng sự (1990) và Goodson và cộng sự (1989) không thấy ủng hộ. Kết luận của Graeff: ủng hộ "rất yếu" (Graeff, 1997).

Thompson và Vecchio (2009) thử ba phiên bản: bản gốc 1972, bản sửa 2007 và một cách phát biểu thứ ba xoay quanh mức tự chủ lãnh đạo trao cho người đi theo và kinh nghiệm làm việc của họ. Dữ liệu là khảo sát 357 nhân viên và 80 người giám sát ở mười tổ chức tài chính Na Uy. Theo tóm tắt, bản sửa 2007 dự báo kết quả công việc và thái độ kém hơn bản gốc; cách phát biểu thứ ba được coi là hứa hẹn để nghiên cứu tiếp, dù cũng không giải thích thêm được nhiều phương sai (Thompson và Vecchio, 2009). Theo tôi, phần đáng giữ là trực giác rằng người có kinh nghiệm khác nhau cần mức tự chủ khác nhau; lời khuyên cụ thể thì chưa được xác nhận.

Một bài khác của site đặt mô hình vào một đợt thay đổi: lãnh đạo tình huống khi thay đổi.

Dùng cả hai thế nào để vẫn giữ hoài nghi?

Phần này là suy luận của tôi từ các nguồn trên, chưa nghiên cứu nào kiểm. Hai mô hình chung một đầu vào chưa được kiểm: người lãnh đạo phải đọc đúng người đi theo. Phần "dùng khi" của Goleman nhắc đến nhân viên chưa đủ năng lực (Goleman, 2000, p. 85), tự thúc đẩy và rất giỏi (Goleman, 2000, p. 86), hay muốn được huấn luyện (Goleman, 2000, p. 87); đó là biến Graeff thấy mờ. Cách ghép này là của tôi.

Hợp nếu bạn dùng hai mô hình như danh sách câu hỏi trước buổi giao việc hay họp một-một, và ghi lại điều xảy ra. Không hợp nếu dùng chúng để giải thích vì sao ai đó "thất bại" hoặc để dán nhãn người theo "phong cách".

Bốn câu hỏi:

1. Bạn muốn xê dịch chỉ số nào, đo bằng gì, trong bao lâu? Không có số đếm được thì mô hình nào cũng không bị bác.
2. Với từng người và từng việc, khả năng và sự sẵn lòng của họ khác nhau thế nào? Viết riêng hai thứ và hỏi chính họ.
3. Bạn đang dùng phiên bản nào, và nhãn của nó có khớp với bản bạn đọc không?
4. Điều gì khác cũng đổi trong thời gian thử: khối lượng việc, công cụ, người mới?

Một phép thử trên nhóm giả định: nhóm chăm sóc khách hàng 12 người, tên do tôi bịa, việc mới là xử lý hoàn tiền. Chị Hà thạo nhưng chán, anh Tuấn mới vào, hăng nhưng hay xử lý sai. Bạn viết cho mỗi người hai cột (làm được chưa, muốn làm không), nhờ họ tự chấm cùng bảng rồi đối chiếu. Chỗ hai bên lệch là nơi đầu vào yếu nhất, nên nói chuyện trước khi chọn kiểu. Sau đó chọn một kiểu cho mỗi người trong bốn tuần, ghi thời gian xử lý một ca và số ca làm lại. Với 12 người, cách này không chứng minh được gì về thống kê; nó chỉ cho biết lời khuyên có khớp điều bạn thấy không.

Bảng của Goleman cũng đọc theo cách ấy. "Làm gương tốc độ" có −0,25, nhưng chính Goleman nói nó chạy tốt với nhóm rất giỏi và tự thúc đẩy (Goleman, 2000, p. 86); số trung bình của một cơ sở dữ liệu không cấm bạn dùng nó cho một người cụ thể. Nếu bạn gặp phản ứng với một thay đổi, không phải thiếu kỹ năng hay hứng thú, chẩn đoán khác: xem mười lý do kháng cự của Kanter.

Đào sâu: tôi đã đọc gì, chưa đọc gì?

Tôi đọc toàn văn Goleman (2000) qua bản in lại của Harvard Business Review do một trang web ngoài nhà xuất bản đăng. Số trang theo số in ở chân trang bản đó; trang mở đầu không in số, nên "trang 79" là suy ra từ thứ tự. Tôi đọc toàn văn Graeff (1997) qua một bản PDF cũng ngoài nhà xuất bản, không có số trang của tạp chí nên bài không ghi trang. Với Thompson và Vecchio (2009), tôi chỉ đọc phần tóm tắt qua các trang tổng hợp vì trang nhà xuất bản từ chối truy cập, nên không biết họ đo hiệu ứng thế nào.

Giáo trình Hersey và Blanchard tôi chưa đọc; mọi câu về nội dung các phiên bản đều qua Graeff. Tôi không đọc nghiên cứu độc lập nào kiểm sáu phong cách của Goleman, hay nghiên cứu về lãnh đạo tình huống sau 2009, và không nguồn nào nói về Việt Nam. Hai chỗ thư viện của site lệch với nguồn tôi đọc: trang framework gọi dữ liệu của Goleman là khảo sát, còn bài chỉ nói nhóm nghiên cứu "studied data about or observed" các giám đốc (Goleman, 2000, p. 81); trang lãnh đạo tình huống tóm bằng chứng là "không nhất quán", còn Graeff, dựa trên dữ liệu đến 1997, nặng lời hơn. Nhóm chăm sóc khách hàng và các nhân vật là giả định.