ADKAR, Kotter hay Lewin: chọn mô hình nào cho việc nào?

Một công ty phân phối thiết bị bếp 120 người ở Cần Thơ có ba việc trong năm nay. Mười lăm nhân viên bán hàng vẫn báo giá bằng Excel dù đã có phần mềm mới. Chủ muốn chuyển từ bán cho đại lý sang bán cho công trình, còn các trưởng bộ phận thì nghi ngờ. Hai kho phải gộp thành một trong sáu tuần vì hợp đồng thuê hết hạn. Công ty và ba việc này do tôi dựng ra. Nên dùng ADKAR, Kotter hay Lewin, và dùng một mô hình cho cả ba việc hay mỗi việc một mô hình?

ADKAR, Kotter và Lewin trả lời những câu hỏi nào?

Mỗi mô hình trả lời một câu hỏi, nên chọn theo câu hỏi chứ không theo tên.

ADKAR (ADKAR (mô hình thay đổi cấp cá nhân)) hỏi từng người đang kẹt ở yếu tố nào trong năm yếu tố: nhận thức, mong muốn, kiến thức, khả năng, củng cố (Hiatt, 2006). Kotter (Tám bước thay đổi của Kotter) hỏi lãnh đạo của một đợt thay đổi lớn đã bỏ sót việc gì. Bài năm 1995 của ông kể tám sai lầm thường gặp, mỗi sai lầm gắn với một giai đoạn của quá trình (Kotter, 1995). Hình ảnh gắn với Lewin (Mô hình ba bước của Lewin) là một hình dạng: làm tan thói quen cũ, chuyển sang cách mới, rồi giữ cho cách mới đứng vững (Cummings et al., 2016).

Mười lăm người không dùng phần mềm báo giá: ADKAR giúp gì?

Nó giúp tách mười lăm người thành các nhóm kẹt khác nhau. Đừng giả định cả mười lăm kẹt cùng chỗ.

Theo bản tóm tắt trong thư viện, năm yếu tố đi theo thứ tự, và Hiatt lập luận kiến thức không phải điểm bắt đầu: nỗ lực xây kiến thức chỉ hiệu quả khi người học muốn đổi và đang tìm cách làm (Hiatt, 2006). Mở lớp đào tạo khi chưa ai hiểu vì sao phải đổi có thể là phí công. Hỏi từng người một câu và nghe cách họ trả lời:

Theo cách đọc của tôi, mô hình này hợp khi việc thay đổi đã được quyết và câu hỏi là từng người có theo kịp không. Nó không hợp khi lỗi nằm ở công cụ: nếu phần mềm bắt nhập 14 trường cho một báo giá, người ta kẹt ở thiết kế chứ không ở yếu tố nào.

Chuyển sang bán công trình: dùng danh sách của Kotter thế nào?

Dùng như bảng kiểm. Đây là việc của cả công ty, và câu hỏi của Kotter hợp: đã mắc sai lầm nào trong tám sai lầm? Ông viết rằng bỏ qua bước nào chỉ tạo ảo giác về tốc độ, và sai lầm ở bất kỳ giai đoạn nào cũng có thể làm mất đà (Kotter, 1995).

Có hai chỗ cần dè dặt. Bài không nói riêng về công ty cỡ 120 người, dù ví dụ có cả Ford lẫn một công ty nhỏ, Landmark Communications; bài về công ty hai mươi người bàn tiếp. Và bài không có dữ liệu hệ thống hay cách chọn mẫu: đó là quan sát của một người ở hơn 100 công ty, còn ngưỡng 75% là ước lượng của ông (Kotter, 1995).

Hai kho phải gộp trong sáu tuần: Lewin và 7-S giúp được gì?

Lewin ít giúp ở đây nếu coi như quy trình. By (2005) xếp Lewin vào cách tiếp cận có kế hoạch, và ghi lại bốn lời phê bình nhắm vào cách tiếp cận đó: nó nhấn thay đổi nhỏ, từng bước, nên không hợp việc cần chuyển nhanh; nó giả định điều kiện ổn định; nó bỏ qua tình huống cần chỉ đạo, như khủng hoảng, không có chỗ cho tham vấn rộng; và nó giả định mọi bên đều sẵn lòng (By, 2005). Hạn sáu tuần làm lời phê bình đầu tiên đáng cân nhắc. Hết hạn thuê chưa chắc là khủng hoảng, nên tôi không áp lời phê bình thứ ba.

Lewin vẫn có ích như một hình ảnh: cái cũ phải thôi chạy, cái mới phải thành thói quen. Cummings và cộng sự chỉ ra đoạn về ba bước chỉ là hai đoạn ngắn, 131 từ, trong cuốn sách tuyển tập năm 1951, và trong bài 1947 nó nằm ở mục thứ 24 trong 25 mục, không kèm bằng chứng thực nghiệm. Họ lập luận ông chưa xây mô hình ấy, và nó hình thành sau khi ông mất (Cummings et al., 2016). Tôi báo lại đây là lập luận của một nhóm tác giả, không phải kết luận chung; bài về nguồn gốc ba bước đi sâu hơn. Họ cũng kể nghiên cứu ở Harwood Manufacturing mà Lewin tham gia: cách thành công nhất là cho mọi bên cùng bàn quy trình và phương án trước khi chốt hướng đi (Cummings et al., 2016). Với hai kho, đó là lời khuyên dùng được, dù sáu tuần có lẽ (ý của tôi) chỉ đủ cho vài người đại diện mỗi kho cùng quyết cách xếp lại hàng.

Câu hỏi còn lại là sau khi gộp, cái gì khác bị vỡ? Đó là việc của Mô hình 7-S của McKinsey. Odeh (2021) mô tả mô hình có bảy yếu tố gồm chiến lược, cơ cấu, hệ thống, kỹ năng, nhân sự, phong cách và giá trị chung ở giữa. Các yếu tố tác động lẫn nhau như hiệu ứng domino khi một yếu tố đổi (Odeh, 2021). Dùng cho hai kho: mã hàng có thống nhất chưa (hệ thống), ai báo cáo cho ai (cơ cấu), người của kho nào giữ việc gì (nhân sự). Theo cách tôi đọc, đây là bảng kiểm, không cho biết làm gì trước.

Chọn mô hình bằng cách nào?

Đi từ câu hỏi bạn đang có.

By (2005) nhận xét các lý thuyết hiện có thường mâu thuẫn, phần lớn thiếu bằng chứng thực nghiệm và dựa trên giả thuyết chưa bị thử thách (By, 2005). Hai cách xếp Kotter dưới đây khác nhau, nên theo tôi ranh giới giữa các nhóm lý thuyết không cố định. By đặt cuốn sách năm 1996 của Kotter cùng Kanter và Luecke vào nhóm tiếp cận nổi lên (By, 2005). Cummings và cộng sự lại xếp bài 1995 của Kotter vào các hướng dẫn n bước mà di sản của Lewin có thể đã gợi cảm hứng, kể cả vô thức (Cummings et al., 2016). Vì vậy hãy coi ba mô hình là ba câu hỏi để đặt cho người trong cuộc, không phải ba quy trình đã được chứng minh.

Đào sâu: mỗi nguồn cho biết gì, và chưa kiểm được gì?

Phần về Kotter dựa trên bài năm 1995 của ông trên Harvard Business Review. Khung tám bước trong thư viện còn dựa vào cuốn sách năm 1996 của ông và bài của Pollack và Pollack (2015); bài này không dùng hai nguồn đó nên không kể thứ tự tám bước từ chúng.

Năm yếu tố của ADKAR và lưu ý về dữ liệu Prosci lấy từ bản tóm tắt cuốn sách của Hiatt (2006) trong thư viện. Mọi điều về bài Lewin năm 1947 là qua Cummings và cộng sự; bài dựa vào bản thảo của họ trên kho lưu trữ của một trường đại học, không phải bản in, nên không có số trang. Odeh (2021) là một ca phân tích công ty Best Western Italy dựa trên số liệu thứ cấp; bài không truy nguồn gốc của McKinsey 7-S.

Điều chưa kiểm được: chưa có nguồn nào của bài so sánh kết quả của ba mô hình trên cùng một loại thay đổi. Bảng chọn mô hình là cách tôi đọc, không phải kết quả nghiên cứu.