Truyền thông hai chiều: vì sao thông báo thay đổi chưa đủ

Giả sử một chuỗi bốn cửa hàng thời trang 28 nhân viên ở Cần Thơ đổi cách chốt ca: từ tuần sau, mỗi ca phải kiểm kho trước khi bàn giao. Quản lý đăng quy định lên nhóm Zalo, hỏi "còn ai thắc mắc không?", và không ai trả lời. Hai tuần sau, số kho vẫn lệch. Im lặng có nghĩa là đã hiểu không, và nếu chưa thì làm gì ngoài việc thông báo lại? Công ty và con số là giả định.

Nhân viên im lặng sau thông báo thì có phải đã hiểu và đồng ý?

Không. Im lặng chỉ cho biết chưa ai nói, không cho biết mỗi người đã hiểu gì. Lewis kể lại một nghiên cứu của Gallivan về một công ty đào tạo lại nhân viên IT vào thập niên 1990. Nhóm quản lý thay đổi hình dung một quan hệ đối tác và thay đổi lớn về vai trò. Quản lý và nhân viên IT thấy việc cập nhật kỹ thuật, làm dần. Nhóm làm việc với IT thấy một thay đổi triệt để do tư vấn bên ngoài làm, và chờ cắt giảm nhân sự mạnh (Lewis, 2011, pp. 96–97). Cùng một chương trình, ba cách hiểu.

Với chuỗi cửa hàng (giả định): "kiểm kho trước khi bàn giao" có thể được nghe là thêm việc lúc đông khách, là quản lý nghi nhân viên lấy hàng, hoặc chỉ áp cho ca tối. Chưa ai nói ra, nên chủ không biết đang đối diện cách hiểu nào.

Truyền thông hai chiều khác thông báo ở chỗ nào?

Thông báo đẩy thông tin ra. Truyền thông hai chiều có đường quay về, và có người đổi việc làm theo những gì quay về. Trang thuật ngữ của site định nghĩa truyền thông hai chiều trong thay đổi đúng như vậy, và gắn với Lewis.

Trong phần sách tôi đọc, Lewis không dùng cụm "hai chiều". Trong các chiều chiến lược của bà có hai chiều đứng cạnh nhau: tập trung phổ biến thông tin (dissemination-focus) và tập trung xin ý kiến (input-focus) (Lewis, 2011, p. 87). Bà cũng mô tả một vòng lặp: người triển khai theo dõi cách các bên trao đổi với nhau rồi chỉnh chiến lược truyền thông của mình (Lewis, 2011, pp. 107–108). Kèm một cảnh báo: người triển khai có thể đọc tình hình một kiểu, các bên đọc kiểu khác hẳn (Lewis, 2011, p. 108). Nên hỏi thẳng, đừng chỉ quan sát rồi đoán.

Ba nguồn học thuật nói gì về truyền thông khi thay đổi?

Ba nguồn khác nhau về loại bằng chứng: một cuốn sách lý thuyết, một bài thảo luận, một khảo sát mô tả. Điểm chung là cả ba đặt người dẫn và cuộc trò chuyện vào bên trong quá trình thay đổi, không đứng ngoài nó.

Lewis (2011) là sách. Theo nhà xuất bản, bà gom nghiên cứu từ quản trị, giáo dục, xã hội học tổ chức và truyền thông (Lewis, 2011). Trong chương tôi đọc, bà viết rằng không phải mọi truyền thông của các bên liên quan chỉ là phản ứng lại người triển khai (Lewis, 2011, p. 105). Quản lý tuyến đầu có thể truyền tầm nhìn xuống và truyền mối lo của nhân viên lên người quyết định (Lewis, 2011, p. 102).

April (1999) viết trong bối cảnh Nam Phi sau apartheid. Theo tóm tắt, đối thoại và trò chuyện là quá trình cốt lõi để tổ chức xây trí tuệ tổ chức và cộng đồng. Khi niềm tin cao, thay đổi được quản lý tốt hơn; khi niềm tin thấp, truyền thông và hợp tác kém đi và người ta dễ quay sang quyền lực. Kết luận cuối, theo tóm tắt, là ý kiến của tác giả: thay đổi xảy ra bên trong cuộc trò chuyện và đối thoại (April, 1999).

Woodward và Hendry (2004) làm hai đợt khảo sát mô tả ở các tổ chức tài chính tại Luân Đôn, xem thay đổi do lãnh đạo cấp cao dẫn dắt và do nhân viên trải qua. Họ phê bình các mô hình theo truyền thống Lewin vì hay nhấn mạnh con người là bên kháng cự. Kết quả họ nêu: người dẫn thay đổi tự nằm trong quá trình, và cách nhân viên phán đoán, suy nghĩ trong quan hệ với người dẫn có sức nặng quyết định (Woodward và Hendry, 2004). Tóm tắt không dùng chữ "truyền thông". Nối nó với chuyện thông báo là suy luận của tôi: nếu nhân viên đang đánh giá người dẫn, cách người dẫn nói và nghe nằm trong thứ bị đánh giá. Câu hỏi kháng cự có phải lỗi của nhân viên không được bàn ở bài bốn lý thuyết kháng cự thay đổi.

Junior League làm hai chiều thế nào, và kết quả ra sao?

Junior League hỏi trước, trả lời lại, rồi để hội viên cùng thiết kế và thử. Sau một thập kỷ, kết quả là một phần, không phải tất cả. Bài của Di Mento tả mạng lưới tình nguyện phi lợi nhuận này với 292 hội và 150.000 hội viên ở bốn quốc gia. Khi bà Susan Danish làm giám đốc điều hành năm 2003, số hội viên đã giảm đều nhiều năm, và ban lãnh đạo chưa chắc cần đổi gì (Di Mento, 2017).

Khảo sát cho thấy mức hài lòng giảm so với 1999 theo ba hướng: công việc tình nguyện kém ý nghĩa hơn, các hội điều hành kém hơn, yêu cầu với hội viên quá cứng, ví dụ số giờ phải đóng góp (Di Mento, 2017). Theo cách đọc của tôi, mỗi hướng có một câu trả lời ở phía sau. Các hội chọn một vấn đề của địa phương rồi dựng chuỗi dự án nhỏ quanh nó, như một hội ở Phoenix chọn béo phì ở trẻ em. Lãnh đạo được chia ra trong hội thay vì chỉ từ trên xuống. Hội viên không còn phải đóng đủ số giờ cố định: trước đây có em bé hay cha mẹ ốm thì phải rút, nay họ cho nhiều hay ít thời gian tuỳ hoàn cảnh (Di Mento, 2017).

Bà Danish nói cả quá trình mất một thập kỷ và vẫn đang tiếp diễn. Dưới 60% số hội đã áp dụng thay đổi. Bà nói thêm (dịch): đây là mô hình liên đoàn, mỗi hội là một tổ chức 501(c)(3) riêng, nên họ làm hoặc không làm đều được (Di Mento, 2017). Bà cho rằng việc hội viên tham gia các nhóm thiết kế suốt nhiều năm là yếu tố chính, và nói hội viên từng bảo sẽ rời hội, nay bảo sẽ ở lại (Di Mento, 2017).

Bài không có số hội viên trước và sau, cũng không có tỷ lệ giữ chân. Câu "sẽ ở lại" là lời của giám đốc điều hành, không phải số đo. Vì vậy tôi dùng Junior League như ví dụ về cách làm, không như bằng chứng rằng hai chiều thắng một chiều. Site có trang case tóm tắt ngắn.

Một khác biệt: theo lời bà Danish, mỗi hội là một tổ chức riêng nên có thể làm hoặc không, còn chủ SME thường ra lệnh được. Theo suy luận của tôi, ở SME hai chiều mua thứ khác: thông tin về chỗ việc vướng, không phải sự đồng ý.

Chủ SME nên hỏi gì, hỏi ai và đóng vòng thế nào?

Hỏi về việc đang làm trước khi hỏi về kế hoạch, hỏi cả người nói nhiều lẫn người ngồi cuối phòng, rồi nói lại điều gì đã đổi vì câu trả lời. Bảng dưới là bản dùng thử cho chuỗi cửa hàng giả định.

Áp vào ví dụ: giả sử hai trong bốn cửa hàng trả lời rằng cuối ca đông khách, không ai rảnh để kiểm. Chủ dời kiểm kho sang đầu ca sau, rồi báo cả bốn cửa hàng kèm câu "giờ bàn giao vẫn như cũ".

Cách này hợp nếu quyết định còn chỗ nhúc nhích: giờ, thứ tự, công cụ, cách kiểm. Không hợp nếu mọi chi tiết đã chốt. Khi đó hỏi ý kiến rồi không đổi gì dễ làm người ta thôi trả lời (suy luận của tôi, không phải số đo). Nói thẳng điều gì không đổi và vì sao, rồi chỉ hỏi cách làm, là lựa chọn thật thà hơn. Với nỗi lo "bị bất ngờ", xem mười lý do kháng cự của Kanter.

Đào sâu: tôi đã đọc gì, chưa đọc gì?

Bài của Di Mento (Chronicle of Philanthropy, 16/8/2017) tôi đọc toàn văn: một bài tường thuật qua lời bà Danish, không có đánh giá độc lập. "Dưới 60%" là số lúc bài đăng; tôi không biết số hiện nay.

Lewis (2011): tôi đọc chương 3 (trang 85 đến 115) qua bản chương đăng công khai trên hệ thống học liệu của một khoá học, cộng mô tả của nhà xuất bản. Chương 2, 5 và 8, nơi sách bàn kỹ chiến lược truyền thông và tương tác giữa các bên, tôi chưa đọc. Hình 3.1 còn cặp chiều "one-sided" và "two-sided"; tôi chưa đọc định nghĩa nên không coi nó là "một chiều" và "hai chiều". Ví dụ Gallivan tôi đọc qua lời kể của Lewis.

April (1999) và Woodward và Hendry (2004): tôi chỉ đọc tóm tắt lấy từ Crossref và OpenAlex, bài đầy đủ nằm sau tường trả phí. Mọi điều nói về hai bài này ở trên giới hạn trong tóm tắt.