Từ SWOT sang TOWS: biến phân tích thành lựa chọn

Bảng SWOT đã dán lên tường, bốn ô kín chữ, và cuộc họp kết thúc bằng câu "vậy mình làm gì tiếp?". Không ai trả lời được, vì mỗi ô chỉ cho biết mình đang đứng ở đâu, không cho biết nên bước đi đâu. Ma trận TOWS dùng để trả lời đúng câu đó.

Vì sao có bảng SWOT rồi vẫn chưa biết làm gì?

Vì SWOT chỉ phân loại. Nó cho bạn bốn danh sách: điểm mạnh và điểm yếu bên trong, cơ hội và thách thức bên ngoài. Chiến lược nằm ở chỗ nối giữa các ô: điểm mạnh nào giúp nắm cơ hội nào, điểm yếu nào làm ta lỡ cơ hội nào. Ghi chú của thư viện về SWOT cũng nói lỗi hay gặp là dừng ở liệt kê, không xếp ưu tiên hay kiểm chứng.

TOWS ghép gì với gì?

Trong bài này, mỗi yếu tố nội bộ được ghép với mỗi yếu tố bên ngoài và hỏi: cặp này gợi ra việc gì? Khung trong thư viện chỉ nêu bốn ô, không có hướng dẫn từng bước. Bài của Weihrich (1982) có tên tiếng Anh là "The TOWS matrix: a tool for situational analysis" (Weihrich, 1982). Bốn ô theo khung trong thư viện:

• SO: dùng điểm mạnh để nắm cơ hội. Khung ghi đây là ô có tiềm năng cao nhất, hướng tăng trưởng.
• WO: dùng cơ hội để vá điểm yếu. Khung gọi là chiến lược phát triển.
• ST: dùng điểm mạnh để giảm thách thức, bảo vệ vị thế cạnh tranh.
• WT: giảm điểm yếu và tránh thách thức. Khung ghi là phòng thủ, đôi khi cần thiết.

Mô tả bốn ô tôi lấy từ khung của thư viện, dựa trên Weihrich (1982). Tôi chưa đọc toàn văn bài, nên bài này không thuật lại các ví dụ hay lập luận chi tiết của tác giả.

Làm bảng SWOT thế nào để ghép được?

Giữ mỗi ô tối đa năm mục, theo ghi chú TOWS của thư viện, và theo tôi mỗi mục nên có bằng chứng bạn chỉ ra được. Ghi chú của thư viện về SWOT nói thêm rằng điểm mạnh nên được thử bằng VRIO, đe doạ nên lấy từ PESTLE hoặc năm lực lượng cạnh tranh. Bài VRIO không phải con dấu nói cách thử điểm mạnh, bài PESTLE: chọn một yếu tố nói cách lọc yếu tố bên ngoài, và bài Porter cho doanh nghiệp nhỏ có cách rà đe doạ ngành.

Quy tắc của tôi, không phải của nguồn: mỗi mục nên là một câu có con số hoặc sự kiện, như "55% doanh thu đến từ một khách", không phải một tính từ như "phụ thuộc khách hàng".

Một xưởng may giả định làm thế nào?

Toàn bộ dữ kiện sau đây do tôi đặt ra để minh hoạ. Xưởng gia công may áo khoác có 60 công nhân, không có thật.

Ghép chéo, mỗi cặp chỉ cần một dòng. Hình dưới là bốn ô với một phương án mỗi ô.

Bốn phương án trong hình là A1 (SO), A2 (ST), A3 (WO) và A4 (WT). Mười lăm mục còn cho nhiều cặp khác. Giả sử nhóm viết thêm hai hành động ứng viên: A5 "hỏi trước khách về yêu cầu truy xuất vải" (S3 với T3) và A6 "thay máy cũ tốn điện" (W3 với T1).

Từ sáu hành động đến ba việc phải làm

Ghi chú của thư viện về TOWS nêu một lỗi là dừng ở động não mà không xếp ưu tiên theo tác động và độ dễ làm. Cách chấm đơn giản: mỗi hành động được hai điểm từ 1 đến 5, một cho tác động và một cho độ dễ làm, rồi nhân lại. Thang chấm 1 đến 5 và phép nhân là cách tôi chọn cho gọn, không lấy từ nguồn nào trong bài.

Ba việc đứng đầu là A1, A3 và A4. Mỗi việc cần một người phụ trách, một hạn và một chỉ số. Với A1: trưởng kinh doanh, 90 ngày, ba đơn nhỏ từ khách mới. Với A3: giám đốc xưởng, 60 ngày, một người làm rập bán thời gian bắt đầu việc, chỉ số là số mẫu mới làm trong tháng. Với A4: giám đốc, mốc 90 ngày là có chính sách trần 40% bằng văn bản và đã báo cho các khách chính, mục tiêu cuối năm là tỷ trọng doanh thu của khách lớn nhất giảm từ 55% xuống 45%, rồi dần về 40%.

Khi chấm nên để hai người chấm riêng rồi so, vì điểm tác động là phán đoán chủ quan, và nơi hai người lệch nhau nhiều thường là chỗ giả định chưa được nói ra. Ghi điểm vào nhật ký như bài nhật ký quyết định mô tả, để sau này biết mình chấm đúng hay sai.

Khi nào TOWS hợp, khi nào không?

Hợp nếu bạn đã có SWOT được kiểm chứng và cần chuyển nó thành danh sách việc. Theo tôi, hợp để định hướng một đến hai năm, không hợp để chọn giữa các khoản đầu tư lớn khó đảo ngược, vì bản thân ma trận không có con số (điểm chấm ở trên là phần tôi thêm). Với những quyết định đó, thử qua lập kịch bản trước khi ký.

Ba giới hạn. Một, kết quả chỉ tốt bằng bảng đầu vào: nếu điểm mạnh S1 chỉ là cảm giác của giám đốc, mọi cặp chứa S1 đều xây trên cát. Hai, ma trận không chọn giữa các ô; tác động trong ví dụ trên là điểm tôi gán. Ba, tôi không có nguồn nào cho thấy doanh nghiệp dùng TOWS ra quyết định tốt hơn dùng SWOT. Hãy coi nó là cách làm cho họp chiến lược có đầu ra, rồi đo bằng việc các mốc 90 ngày của ba hành động đã thật sự đạt được hay chưa.

Đào sâu: Weihrich (1982) và những gì tôi chưa đọc

Bài Weihrich (1982) đăng ở Long Range Planning, tập 15, số 2, trang 54 đến 66. Tôi không mở được toàn văn: trang DOI chỉ trả về siêu dữ liệu không có tóm tắt, và các bản sao tôi thử đều bị chặn. Vì vậy mô tả bốn ô ở trên dựa trên khung của thư viện, nơi ghi nguồn là bài này. Tôi không biết bài gốc có thêm điều kiện áp dụng hay ví dụ nào, và không so được cách ghép trong bài với cách tác giả dùng.

Phần lớn giá trị thực hành của bài này nằm ở các bước kèm theo, không phải ở bản thân ma trận. Giới hạn số mục, kiểm chứng đầu vào bằng VRIO và PESTLE, xếp ưu tiên rồi giao người phụ trách là nội dung của ghi chú thư viện và đề xuất của bài, không phải kết quả nghiên cứu nào được đo. Cách ghép từng cặp, ví dụ xưởng may và cách chấm điểm cũng là của bài này.