Thuyết E và thuyết O: tăng giá trị cổ đông hay xây năng lực tổ chức?

Tháng 5/1994, Al Dunlap nhận chức CEO Scott Paper và sa thải 11.000 người ngay lập tức, rồi bán bớt vài mảng kinh doanh. Theo Beer và Nohria, trong 20 tháng giá trị thị trường của công ty tăng từ khoảng 3 tỷ lên khoảng 9 tỷ USD; năm 1995 Dunlap bán công ty cho Kimberly-Clark (Beer và Nohria, 2000). Một đối thủ cùng ngành, Champion International, không sa thải ai trong cả thập kỷ cải cách. Nếu bạn phải xoay một công ty đang lỗ, nên làm giống ai? Bài này đọc lời giải của hai tác giả qua Thuyết E và thuyết O của thay đổi (Beer và Nohria) và ca ASDA và Scott Paper.

Thuyết E và thuyết O khác nhau ở đâu?

Khác ở mục tiêu cuối. Thuyết E coi giá trị cổ đông là thước đo duy nhất của thành công; thuyết O coi năng lực tổ chức và khả năng học từ kinh nghiệm cũng là thước đo chính đáng (Beer và Nohria, 2000).

Điều gì xảy ra khi công ty chỉ dùng một thuyết?

Bảng dưới tóm tắt hai ví dụ gần như thuần của bài, theo lời kể của các tác giả (Beer và Nohria, 2000).

Theo các tác giả, mỗi bên khó tự sửa vì chính điểm mạnh của mình. CEO làm E phải ra quyết định đau, nên dễ giữ khoảng cách với nhân viên cho bớt day dứt, rồi coi họ là một phần của vấn đề và ngừng đầu tư vào con người. CEO làm O thì lòng trung thành cản họ ra quyết định khó, và họ hy vọng năng suất tăng sẽ đủ cứu tình hình. Bài nói năng suất tăng không đủ khi công ty cần đổi cấu trúc từ gốc (Beer và Nohria, 2000).

Làm E trước, O sau có được không?

Được. Theo các tác giả, nối tiếp hai thuyết là cách kết hợp hiển nhiên, và bắt đầu từ E dễ hơn nhiều. Nhưng nó chậm, và trên thực tế gần như chỉ đi được một chiều (Beer và Nohria, 2000).

Ví dụ trong bài là GE. Jack Welch mở đầu bằng đòn E: mọi đơn vị phải đứng thứ nhất hoặc thứ hai trong ngành, nếu không thì sửa, bán hoặc đóng. Từ 1981 đến 1985, tổng số nhân viên GE giảm từ 412.000 xuống 299.000, và 60% nhân sự bộ máy trung tâm bị cắt. Từ 1985, ông chuyển sang đòn O: kêu gọi công ty "không biên giới" và để cấp dưới chất vấn lãnh đạo đơn vị trong các buổi họp mở (Beer và Nohria, 2000).

Theo các tác giả, thứ tự này đắt ở hai điểm. Một là thời gian: lúc bài đăng, GE đã mất gần hai mươi năm. Hai là con người: chuỗi E rồi O có thể cần hai CEO với phong cách tương phản, vì phần lớn nhà quản lý xoay chuyển không sống sót qua tái cấu trúc, một phần do sự cứng rắn để lại nghi ngờ khó xoá. Welch, theo họ, là ngoại lệ xác nhận quy luật đó (Beer và Nohria, 2000).

Chiều ngược lại gần như không đi được. Các tác giả cho rằng O rồi E rất khó thành công vì cảm giác bị phản bội: khó hình dung một đợt sa thải lớn mà vẫn giữ nguyên hợp đồng tâm lý và văn hoá đã dày công xây (Beer và Nohria, 2000). Đó là nhận định rút từ các ca họ nghiên cứu; tôi không thấy số liệu nào trong bài kiểm chứng nó. Hợp đồng tâm lý bị phá vỡ cũng là một trong bốn nguyên nhân kháng cự ở bài bốn lý thuyết kháng cự thay đổi.

ASDA kết hợp E và O cùng lúc bằng cách nào?

Bằng cách nói thẳng từ đầu rằng mình sẽ làm cả hai, rồi chọn công cụ riêng cho từng chiều. ASDA, chuỗi siêu thị Anh, gần phá sản khi Archie Norman nhận chức CEO vào tháng 12/1991. Ông sa thải nhân viên, làm phẳng tổ chức và bán các mảng thua lỗ, những việc thường gieo nghi ngờ. Thế mà trong tám năm ông làm CEO, ASDA nổi tiếng vì không khí tin cậy và cởi mở (Beer và Nohria, 2000).

Hai chi tiết đáng giữ. Norman báo trước với thị trường rằng phục hồi tài chính sẽ mất ba năm, tức là mua thời gian cho toàn bộ cuộc thay đổi. Còn "Driving Test" nảy từ dưới lên kiểu O nhưng ràng buộc quản lý bằng cam kết kiểu E (Beer và Nohria, 2000).

Kết quả theo bài: đến năm 1999 ASDA nhân tám lần giá trị cổ đông, và tháng 6/1999 Norman cùng Leighton tìm được ở Wal-Mart một bên mua thân thiện, sẵn lòng trả thêm một khoản đáng kể cho năng lực tổ chức họ đã xây (Beer và Nohria, 2000). Bài không nêu mốc gốc hay chỉ số đo của mức "tám lần", cũng không nêu con số của khoản trả thêm.

Doanh nghiệp nhỏ nên bắt đầu từ E hay từ O?

Hỏi ba câu trước, rồi nói cho nhân viên biết bạn chọn gì. Bảng dưới là cách đọc của tôi, rút từ lập luận về thứ tự của bài, chưa kiểm với dữ liệu doanh nghiệp nhỏ nào.

Giả sử một xưởng gỗ nội thất 150 người ở Bình Dương mất đơn hàng lớn nhất. Tiền mặt đủ trả lương sáu tháng, và chủ xưởng đã nói công khai sẽ không cắt ai. Xưởng này là giả định của tôi, không có thật. Theo bảng, hai dòng đầu nghiêng về E, dòng ba nghiêng về O. Cách đọc ASDA gợi ý một lối ra: nói thẳng với cả xưởng rằng hai mục tiêu cùng tồn tại, đóng băng lương mọi cấp thay vì cắt người, đặt mốc đánh giá sau ba tháng. Lối ra này chỉ hợp nếu chủ xưởng làm cả hai phần.

Bài còn một đoạn cho công ty khởi nghiệp: nhà sáng lập theo logic E nhắm tới bán công ty hoặc IPO, nhà sáng lập theo logic O coi việc xây một tổ chức quan trọng hơn kiếm tiền. Các tác giả nêu Next của Steve Jobs làm ví dụ cho nhóm sau, vì quá chú trọng lý tưởng mà không để ý thực tế thị trường (Beer và Nohria, 2000).

Đào sâu: bài này dựa vào gì, và giới hạn ở đâu?

Toàn bộ bài này dựa vào một nguồn chính: bài của Beer và Nohria trên Harvard Business Review số tháng 5–6/2000 (Beer và Nohria, 2000). Trang HBR yêu cầu trả phí; tôi đọc toàn văn qua bản in lại mã R00301 do một bên thứ ba đưa lên mạng. Bản đó không có số trang của tạp chí nên tôi không dẫn số trang.

Giới hạn thứ nhất: một bài báo, vài công ty. Các con số (như 11.000 người bị sa thải hay mức "tám lần") là lời kể của chính các tác giả; tôi chưa đối chiếu với báo chí độc lập hay báo cáo công ty.

Giới hạn thứ hai: bài chọn ASDA làm ca thành công và không mô tả cách chọn ca. Một ví dụ kết hợp thành công không chứng minh cách đó chạy ở nơi khác.

Giới hạn thứ ba: câu mở đầu của bài nói khoảng 70% sáng kiến thay đổi thất bại. Hughes (2011) xem xét năm lần con số này xuất hiện trong tài liệu và kết luận không có bằng chứng thực nghiệm hợp lệ và đáng tin để đỡ nó; ở bài này tôi chỉ đọc phần tóm tắt của ông (Hughes, 2011). Bài 70% thay đổi thất bại: con số này từ đâu ra đọc kỹ chuỗi trích dẫn đó; khái niệm con số "70% thay đổi thất bại" có trong thư viện.

Tôi chưa đọc cuốn Breaking the Code of Change (Beer và Nohria, 2000), và chưa kiểm cách các nhà nghiên cứu khác đánh giá lại ASDA hay Scott Paper.