Cắt giảm nhân sự và hợp đồng tâm lý: đọc Unilever và Ford

Hai thông báo năm 2024 cho thấy hai đợt cắt giảm nhân sự được nói ra thế nào. Giả định của bài: với chủ một công ty 60 người đang cân nhắc cắt vài vị trí, người nghe quan trọng nhất không phải người rời đi, vì họ nhận thông báo riêng. Đó là người ở lại, đang đọc xem lời hứa cũ còn giá trị không. Bài này đọc hai thông báo ấy bằng thuyết E và O của Beer và Nohria cùng khái niệm hợp đồng tâm lý của Rousseau. Cả hai thông báo đều chỉ qua tin của BBC, nên bài chỉ nói được điều tin báo.

Unilever và Ford đã công bố gì?

Bảng dưới lấy từ hai bài của BBC. Mục "chưa rõ" nghĩa là tôi không thấy chi tiết đó trong bài đã đọc.

Lisa Brankin, giám đốc điều hành Ford Anh và Ireland, nói với BBC rằng thông báo này không phải điều ai muốn làm và sẽ có tác động rất lớn lên nhân viên, nên mục tiêu là cố làm qua nghỉ việc tự nguyện (Leggett, 2024). Việc tách mảng kem của Unilever được bàn riêng ở bài ma trận BCG.

Đây là đòn E hay đòn O?

Beer và Nohria (2000) phân biệt thuyết E, lấy giá trị cổ đông làm thước đo duy nhất, với thuyết O, coi năng lực tổ chức là thước đo chính đáng. Họ mô tả thuyết E thường dựa vào khuyến khích kinh tế, sa thải hàng loạt, cắt giảm quy mô và tái cấu trúc, và dẫn từ trên xuống (Beer và Nohria, 2000). Bài thuyết E và thuyết O qua ca Asda đã đi sâu vào khung này.

Theo cách tôi đọc, cả hai thông báo mang dấu hiệu của E: cắt việc làm, nêu mục tiêu tiết kiệm hoặc ứng phó cạnh tranh, và là quyết định từ trên xuống. Với Unilever, thị trường thưởng thông báo bằng mức tăng 5% của cổ phiếu (BBC News, 2024); đó là thước đo của E. Nhưng hai bài BBC chỉ nêu thông báo. Chúng không cho biết hai công ty có chương trình nào về văn hoá hay năng lực hay không, nên tôi không kết luận hai công ty chỉ làm E.

Hợp đồng tâm lý là gì, và vì sao nó đến với người ở lại?

Rousseau (1989) mô tả hợp đồng tâm lý là niềm tin của từng cá nhân về nghĩa vụ qua lại giữa mình và tổ chức; hợp đồng ngầm hiểu là nghĩa vụ chung ở mức quan hệ (Rousseau, 1989). Tôi chỉ đọc phần tóm tắt. Thuật ngữ hợp đồng tâm lý trên site mô tả những kỳ vọng ngầm hai chiều về công sức, an toàn việc làm và đối xử công bằng.

Beer và Nohria dùng khái niệm này ở mấy chỗ. Họ viết rằng những công ty theo O như Hewlett-Packard thường có hợp đồng tâm lý bền, dựa trên cam kết, với nhân viên, và quản lý ở đó thường thấy rủi ro khi phá chúng. Champion International, theo họ, không sa thải ai trong một thập niên cải cách, và việc đóng băng sa thải góp phần tạo văn hoá tin cậy và cam kết. Họ viết thêm rằng E rồi O khả thi hơn O rồi E vì cảm giác bị phản bội: khó tưởng tượng một chương trình sa thải nặng mà vẫn giữ nguyên hợp đồng tâm lý và văn hoá đã dày công xây. Họ cũng cảnh báo rằng nhân viên không tin lãnh đạo xen kẽ giữa nuôi dưỡng và tàn nhẫn (Beer và Nohria, 2000). Đó là nhận định rút từ các ca họ nghiên cứu, không phải kết quả đo.

Cho người ở lại, hàm ý nằm ở chỗ: họ chứng kiến cách công ty đối xử với người đi và coi đó là dữ liệu về lời hứa của mình. Đây là suy luận của tôi từ các nguồn trên. BBC không cho biết nhân viên Unilever hay Ford tin gì, và tôi không có số liệu nào đo điều đó.

Hai thông báo cho người ở lại đọc được những gì?

Dưới đây là cách đọc của tôi, không phải điều hai công ty hay BBC nói. Một, Unilever nêu cả mục đích (làm ít việc hơn nhưng tốt hơn), nhóm bị ảnh hưởng (chủ yếu nhân viên văn phòng) và thời hạn (ba năm). Với người ở lại, điều đó trả lời vì sao và ai, hai câu hỏi họ sẽ tự đặt. Hai, Ford nêu rõ những nơi được giữ nguyên và cách làm (hy vọng qua nghỉ việc tự nguyện). Điều này cho người ở lại biết ở nơi nào họ ít chịu rủi ro và công ty cố tránh biện pháp nào.

Ba, vòng cắt thứ hai của Ford diễn ra chưa đầy hai năm sau vòng đầu (Leggett, 2024). Suy từ Beer và Nohria, lời nói và việc làm lần đầu là thứ nhân viên dùng để đọc lần sau. Nhưng BBC không cho biết họ đã đọc gì, nên tôi không kết luận đợt thứ hai có phá thêm niềm tin hay không.

Công ty T nên nói gì với người ở lại?

Ví dụ này hoàn toàn giả định; "Công ty T" và các con số do tôi dựng, không thuộc về doanh nghiệp nào. Công ty T có 60 nhân viên. Khách lớn nhất chiếm 35% doanh thu vừa chấm dứt hợp đồng, nên chủ cân nhắc cắt 8 vị trí, tức khoảng 13% nhân sự. Bảng sau là bộ câu hỏi tôi đề xuất cho buổi thông báo với toàn công ty, rút từ cách đọc ở trên. Bảng không phải khuyến nghị của Beer, Nohria, Rousseau hay BBC.

Bài truyền thông hai chiều khi thay đổi bàn cách nghe phản hồi sau thông báo; bài bốn lý thuyết kháng cự thay đổi xếp hợp đồng tâm lý vào bốn nguyên nhân kháng cự. Bài này không đề cập quy định lao động của bất kỳ nước nào.

Cách đọc này hợp nếu bạn là chủ hay giám đốc nhân sự chuẩn bị thông báo, hoặc muốn hiểu vì sao một đợt cắt khiến người ở lại im lặng. Nó không hợp nếu bạn muốn dự đoán hiệu quả tài chính sau cắt giảm: các nguồn tôi đọc không có số liệu theo dõi kết quả của Unilever hay Ford sau thông báo.

Đào sâu: tôi đã đọc gì, và chưa kiểm được gì?

Tôi đọc toàn bộ hai bài của BBC: bài về Unilever ngày 19/3/2024 và bài của Theo Leggett về Ford ngày 20/11/2024. Tôi đọc toàn văn Beer và Nohria (2000) trên Harvard Business Review. Với Rousseau (1989), tôi chỉ đọc phần tóm tắt; tôi không biết bài nói gì về điều khoản, cách đo hay hệ quả khi vi phạm hợp đồng.

Ba giới hạn. Một, BBC là tin báo; tôi không đọc thông cáo của Unilever hay Ford, báo cáo của họ, hay bất kỳ nghiên cứu nào về nhân viên của hai công ty. Hai, Beer và Nohria viết từ các ca họ nghiên cứu, không đưa số liệu đo niềm tin của nhân viên. Ba, cách đọc thông báo cho người ở lại, Công ty T và bảng câu hỏi là suy luận và giả định của tôi, chưa kiểm trên doanh nghiệp thật.